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"渠道變革 |
從啞鈴型企業(yè)生產(chǎn)外包（Production Outsourcing）的風行到第三方物流的大行其道，不斷細化、深化的社會大分工正孕育著一場渠道變革，其破竹之勢令人不禁詫異：傳統(tǒng)渠道究竟能走多遠；品牌與渠道一體化是否已成為大勢所趨；在信息管理、物流管理等方面具有顯著全局一體化特征的特許經(jīng)營模式于這場變革中又將扮演怎樣的角色呢？
渠道變革革的是誰的命
廣義上看，最終消費者、零售商、批發(fā)商與生產(chǎn)廠家都是渠道的組成部分。消費者和生產(chǎn)者，一個需求、一個供給，作為鏈條的兩個終端，自然具有他們相對固定的市場位置，問題在于分銷商或批發(fā)商這一經(jīng)典渠道環(huán)節(jié)正受到來自于零售商、生產(chǎn)廠家甚至消費者的壓力，其存在價值越發(fā)受到質(zhì)疑。
沃爾瑪公司自上個世紀九十年代開始大范圍推行強力購買，即不再通過任何批發(fā)機構進貨，而直接同供應商聯(lián)系。以沃爾瑪為代表的連鎖零售品牌的成長壯大，無疑對批發(fā)商的存在構成威脅。規(guī)模經(jīng)濟下的零售商完全可以實現(xiàn)大批量、高周轉的進貨方式，再加上品牌效應的吸引，廠商紛紛直奔強勢零售商而去，拋棄批發(fā)商這一中間環(huán)節(jié)。
從相反方向看，實力強大的廠商可以自行設立分銷機構，其結果同樣是批發(fā)商被省略。
無論是零售商后向強力購買，還是廠商前向自設分銷機構，生產(chǎn)端與零售端親密接觸的結果是零售價格的大幅下降而使消費者收益，消費者自然會用貨幣投票，排斥過多的中間環(huán)節(jié)，批發(fā)商在市場舞臺上必然黯然失色。
批發(fā)商的厄運遠不止于此，在其傷口上撒一把鹽的是直銷與傳銷模式。然而直銷與傳銷至今未能成為批發(fā)商或者零售商的終結者，在中國境內(nèi)的影響力更為有限。畢竟各種行銷模式都有其利弊。上面談及大零售商和大制造商的情況，然而對于許多不那么強的廠家以及零售店鋪，批發(fā)商還是可以發(fā)光發(fā)熱的，即便批發(fā)商有朝一日真的要退出歷史舞臺，零售商也不是一盞能夠照亮整個渠道的省油的燈。
大牌銷售終端與生產(chǎn)巨頭的結合并非風平浪靜，而往往伴隨著新型連鎖零售渠道與傳統(tǒng)代理渠道之間的矛盾，2004年的國美凍結格力空調(diào)事件就是一例，國美堅持廠商直接供貨的方式以節(jié)省中間成本、維持薄利多銷；格力卻不愿意放棄自己原有的代理經(jīng)銷體系，兩者互不讓步，以至于國美在全國賣場拋出了對格力空調(diào)的清場令。事實上，在此之前，雙方就因為爭奪價格話語權而幾欲翻臉。
定價策略不一致，促銷步調(diào)不協(xié)調(diào)，關于入場費爭論不休，竄貨行為防不勝防--渠道內(nèi)散布著太多廠商之間的利益紛爭。既然終究是患不均，渠道內(nèi)的各個利益主體，包括消費者，還是要直面分贓問題，渠道的設計成為關鍵所在。
是取是舍，殊途同歸
越來越多的企業(yè)從戰(zhàn)略高度關注渠道設計。聯(lián)想在完成了蛇吞象--收購IBM的PC業(yè)務以后，對渠道新政的設計可謂煞費苦心，提出了集成分銷的新概念，熱烈地擁抱了渠道伙伴；相比之下，其對手戴爾似乎更急于標榜自己的直銷路線及其特有優(yōu)勢，通過一則被攻擊為低俗的廣告對分銷渠道大大地嘲笑了一把--售貨小姐遞出一支冰激凌，沒有直接交到顧客手上，而是先被一個肥胖的中年人拿走并舔了一下，再遞給顧客--以此表明戴爾的直銷模式去掉了侵蝕消費者利益的中間環(huán)節(jié)。
且不說戴爾與聯(lián)想正面爭奪渠道--前者拉攏后者現(xiàn)有渠道并專門在中國成立分銷部；即便是兩者就渠道模式的互相攻擊也未必代表雙方思路的迥異。恰恰相反，兩者看似南轅北轍的渠道構建方式終究殊途同歸、異曲同工。
戴爾所摒棄的是徒增過多中間成本的松散型分銷，而聯(lián)想的集成分銷恰恰倡導品牌與渠道之間更緊密的聯(lián)系，將聯(lián)想、渠道看作一個整體。在兩者的設計中，品牌與渠道的一體化都是題中應有之意。
然而聯(lián)想和戴爾的選擇是否預示著渠道演變的大方向，傳統(tǒng)渠道退位為單純意義上的物流是否已為大勢所趨（傳統(tǒng)渠道雖然也有物流功能，但在貨物所有權以及收益性質(zhì)上都區(qū)別于第三方物流）。如果品牌渠道一體化成為未來若干年內(nèi)企業(yè)行銷模式的理想選擇，特許經(jīng)營模式將在該一體化進程中扮演怎樣的角色。
渠道超組織的一體化與特許經(jīng)營
現(xiàn)代渠道管理理論中，渠道常常被視為由包括生產(chǎn)者、各級中間環(huán)節(jié)及消費者等不同成員所組成的超組織，超組織成員間也有目標差異與利益沖突，而某一成員收益的最大化也不能簡單地等同于組織效益的最大化。
特許經(jīng)營體系在產(chǎn)權結構、組織結構以及利益分配結構上介乎市場(market)與企業(yè)層級(hierarchy)之間。它與傳統(tǒng)渠道可以視作兩種不同的超組織，相比較之下，基于產(chǎn)權層面的關聯(lián)及由此衍生的契約關系，特許經(jīng)營體系的一體化程度更高，組織內(nèi)個體的利益正相關性更強，相互合作關系也更為穩(wěn)固，因此避免了一些發(fā)生在傳統(tǒng)組織與傳統(tǒng)組織之間的利益沖突。
從另一個角度說，特許經(jīng)營體系中，渠道已經(jīng)內(nèi)化，物流配送在產(chǎn)權上密切聯(lián)系的各方之間發(fā)生，即使有非產(chǎn)權聯(lián)系的配送服務方參與，也僅僅充當物流角色，收取服務費用而不參與價格生成過程。同時，特許經(jīng)營體系內(nèi)信息管理的高度集中，為系統(tǒng)物流協(xié)調(diào)提供了技術保證。
由此看來，講求統(tǒng)一性的特許經(jīng)營體系似乎足以充當品牌與渠道一體化的載體。當然，這并不是說現(xiàn)存企業(yè)開展特許經(jīng)營就可以一步解決所有渠道沖突，轉型過程本身往往意味著強烈陣痛。
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