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企業(yè)管理人員培訓(xùn)模式 |
時代的飛速發(fā)展，對人才的培訓(xùn)提出了越來越高的要求。這是關(guān)系到企業(yè)組織生存和發(fā)展的一項根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。本文將重點研討企業(yè)管理人員培訓(xùn)的各種模式及方法，以鑄造企業(yè)自身日趨合理的人才結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)效益。
一、 職業(yè)模擬培訓(xùn)模式
職業(yè)模擬就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個受訓(xùn)者組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力、處理工作的能力和實際工作能力。
第一，職業(yè)模擬運作仿真。近年來，在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家"國際植物貿(mào)易"公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是一株植物也沒有賣出去，該公司專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設(shè)計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)"紅包"，發(fā)出工資單，公司也對失職員工"炒魷魚"等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資．獎金全是"空頭支票"。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司運作氛圍中提高實際工作能力。
第二，職業(yè)模擬生動有效。職業(yè)模擬的優(yōu)點十分明顯。一是盡可能地壓縮學(xué)用轉(zhuǎn)化過程；二是即向受訓(xùn)者提供一個類似于崗位培訓(xùn)的最佳學(xué)習(xí)環(huán)境，又沒有打亂正常生產(chǎn)進程的后顧之憂；三是培養(yǎng)受訓(xùn)人的應(yīng)變能力。比如說，生產(chǎn)流水線完全停電，假如你是當班車間主任，你該怎么辦？這種即興角色，可以檢驗和培訓(xùn)人們的各種應(yīng)變能力。
第三，職業(yè)模擬社會亟需。從我國目前的人才市場現(xiàn)狀來看，一方面，失業(yè)人員、企業(yè)冗員人滿為患，供過于求；另一方面，企業(yè)亟需的人才，能適應(yīng)工作并產(chǎn)生效益的緊缺人才短缺，而應(yīng)聘人員由于素質(zhì)低下，不適宜企業(yè)需要。因此，單位、企業(yè)急需上崗后在較短時間內(nèi)能盡快表現(xiàn)出在現(xiàn)代公司運作中所需要的各種實際知識和動手操作管理能力的人才。所以，可以預(yù)見職業(yè)模擬培訓(xùn)將在我國大有用武之地。
二、分級選拔培訓(xùn)模式
據(jù)《哈佛人才管理學(xué)》（中國三峽出版社，2000年第10版）一書介紹，美國有一家規(guī)模很大的柏克德公司，是從事基本工程建設(shè)的大公司，該公司的員工多達3萬余人，其管理人員的培訓(xùn)選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人，隨后要求他們自學(xué)管理知識，并且分期分批組織他們參加40小時的特定訓(xùn)練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的培訓(xùn)與考核，再從中選拔出600人并分別進行特定的崗位專業(yè)訓(xùn)練，讓其擔任各專業(yè)經(jīng)理的職務(wù)；其三，再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過十分嚴格的考核訓(xùn)練，以補充高層經(jīng)理的需要（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等）。
這一分級選拔管理人員的培訓(xùn)模式有著突出的現(xiàn)實意義。第一，在分級選拔過程中，工作能力強、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機會，而能力差的員工被淘汰，這種選拔方式充分調(diào)動了全體員工的積極性，使員工永遠有一種新鮮感、價值感、壓力感、挑戰(zhàn)性，并創(chuàng)造性地為企業(yè)工作。第二，層層選拔中，貫穿了層層培訓(xùn)，把管理人員的選拔與培訓(xùn)以及工作實踐有機地結(jié)合起來。這種培訓(xùn)既選拔了公司有用的人才，又提高了管理人員的知識和技能，這是一種有效的激勵培訓(xùn)。第三，分級選拔中，公司特意安排了每一級別的管理人員進行管理知識的特定訓(xùn)練與考核，培訓(xùn)對癥下藥，這樣，既提高了高層次管理者的判斷決策能力、統(tǒng)帥能力以及經(jīng)營管理能力，又提高了中層管理人員的經(jīng)濟管理知識和本職工作崗位的專業(yè)知識和技術(shù)能力，還提高了基層管理人員生產(chǎn)第一線的指揮能力和處理生產(chǎn)技術(shù)問題的能力。培訓(xùn)循序漸進，符合人類的認識規(guī)律。
三、職務(wù)輪換培訓(xùn)模式
職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多。如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5%左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關(guān)部門。
職務(wù)輪換這種在職培訓(xùn)有著十分重要的實踐作用。
第一，管理決策層的職務(wù)輪換有利于培養(yǎng)全面的管理人才和業(yè)務(wù)多面手。管理決策層是企業(yè)的核心群體，對他們的職務(wù)（副職之間）輪崗培訓(xùn)一般是由上級部門統(tǒng)一安排。輪崗后可強化所必需的高級管理知識，也可根據(jù)企業(yè)需要聘請專家為他們在職單獨咨詢和講解管理、市場營銷、金融財務(wù)等高層次的知識。讓其熟悉多方面的知識和技能，以便在決策中施展才能。
第二，中間管理層的職務(wù)輪換有利于培養(yǎng)受訓(xùn)人員成為復(fù)合型管理人員。因為中間管理層是一個十分關(guān)鍵的管理層次，公司的決策要通過他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)、去執(zhí)行；此外，他們對本部門的重大問題要做出有效決策。這樣，他們不僅要有所在崗位的深厚知識和技能，而且技能層次要求比較高。所以，通過輪崗訓(xùn)練，一方面，使受訓(xùn)人熟悉各管理職位的工作；另一方面，又能讓其在新的崗位發(fā)揮潛能，提高管理技巧。
第三，管理執(zhí)行層職務(wù)輪換有利于潛在管理人員的選擇和替補。對管理執(zhí)行層受訓(xùn)人的培訓(xùn)，首要的是通過在職崗位輪換，給予短時期的新崗位知識培訓(xùn)，進行提高性的業(yè)務(wù)進修，提高管理技能、專業(yè)工作技能，從而既提高基層管理工作的效率，又為中層擴大后備人才隊伍。
四 、領(lǐng)導(dǎo)匹配培訓(xùn)模式
領(lǐng)導(dǎo)匹配培訓(xùn)，是指訓(xùn)練管理人員如何確定自己的管理風(fēng)格，如何與特定環(huán)境相適應(yīng)，如何達成目標。它屬于管理者有意識地在工作中訓(xùn)練自身的一種方式。加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯于1971年提出的“通路--目標”模式（目標導(dǎo)向模式）就是這種訓(xùn)練方式。
在實踐中，有些管理者的管理風(fēng)格是只注意抓生產(chǎn)，抓任務(wù)，不注重人的因素。這是集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致職工奉命行事，不肯用創(chuàng)造的方式去解決問題；而有些領(lǐng)導(dǎo)者則只注意抓人際關(guān)系，抓關(guān)心人，不太注重抓生產(chǎn)。這是一團和氣的管理，這種管理風(fēng)格的后果是，一旦和諧的人際關(guān)系遭到破壞，生產(chǎn)則是顯著下降。
豪斯認為，一方面，領(lǐng)導(dǎo)者使員工明確任務(wù)、工作內(nèi)容、方向和意義以及完成任務(wù)的方法，幫助員工掃除通向目標過程中的障礙而達成目標；另一方面，針對員工的需要，給予各種滿足，鼓勵員工接近目標而不是發(fā)號施令。
“目標導(dǎo)向模式”的貢獻在于：一是將員工與組織聯(lián)系在一起作為情境因素來研究，以達成組織目標；二是這一理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)高高在上，而應(yīng)幫助員工確定目標，創(chuàng)造條件，掃除障礙，達到目標而提高效率；三是領(lǐng)導(dǎo)者的成效決定于他們對員工的心態(tài)的把握，發(fā)揮員工的主觀能動性。
總之，“目標導(dǎo)向模式”要求管理人員自覺訓(xùn)練自己的管理風(fēng)格與員工的情境相匹配，與關(guān)心任務(wù)的完成相匹配，與關(guān)心員工相匹配，并使三者統(tǒng)一起來，達到管理工作的高效率。
五、 案例評點培訓(xùn)模式
企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例評點培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力的有效培訓(xùn)模式。案例評點培訓(xùn)的程序主要表現(xiàn)在以下方面。
第一，注重案例的遴選。培訓(xùn)師選擇案例要注意三個條件，一是案例要有真實性，是社會經(jīng)濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；二是案例要有結(jié)合性，培訓(xùn)師應(yīng)結(jié)合 教學(xué)內(nèi)容和培養(yǎng)目標選用案例；三是案例要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。
第二，實際角色分析案例。培訓(xùn)師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學(xué)員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓(xùn)師引導(dǎo)發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學(xué)員的實踐經(jīng)驗，又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
第三，進行案例的點評和升華。同一案例，由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結(jié)論。因此，培訓(xùn)師在進行案例評點時要注意激發(fā)學(xué)員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在評點中，要結(jié)合學(xué)員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里�？傊�，讓學(xué)員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學(xué)員有顯著提高。
六、論辯教學(xué)培訓(xùn)模式
企業(yè)管理人員培訓(xùn)采用課堂教學(xué)是必要的，但必須是論辯式課堂教學(xué)模式。其基本程式體現(xiàn)在：培訓(xùn)師首先講清某課程的基本原理和內(nèi)容，然后結(jié)合學(xué)員的實際采用設(shè)疑法提問，學(xué)員再根據(jù)若干提問預(yù)習(xí)教材和有關(guān)資料進行發(fā)言準備，隨后學(xué)員可采用圓桌會議形式，也可采用講臺上演講形式，各抒已見，爭雄斗智，深化認識。最后，培訓(xùn)師進行總結(jié)和升華。這種培訓(xùn)模式有著諸多實踐意義。
第一，這種培訓(xùn)模式可以變"一言堂"為"群言堂"。傳統(tǒng)的教法是"滿堂灌"，從書本到書本，其理論空對空。而論辯教學(xué)，可以出現(xiàn)"群言堂"，師生之間、學(xué)員之間可以交流管理經(jīng)驗、方法、信息和思想，學(xué)員也可以吸納培訓(xùn)師講解的系統(tǒng)知識和內(nèi)容，充分調(diào)動學(xué)員學(xué)習(xí)的主動性和積極性。
第二，這種培訓(xùn)模式可以提高管理人員解決實際問題的能力。學(xué)員為了參與辯論，就得進行充分準備，以防止別人攻其不備；學(xué)員為了爭得辯論機會，就得有經(jīng)過獨立思考得出結(jié)論和方案；學(xué)員為了駁斥對方觀點，就得旁征博引。這樣的橫向溝通，可以使管理人員的能力升華。
第三，培訓(xùn)模式可以培養(yǎng)管理人員的邏輯思辯力。辯與論是否在理，很重要的是辯與論的邏輯性，是辯與論的精彩展開過程。辯論的勝與負不在于結(jié)論是否正確，且有些主題的辯論本身就沒有正確的答案，因此，辯論是邏輯力的訓(xùn)練，是推理訓(xùn)練。辯論培養(yǎng)管理人員嚴謹?shù)乃嫁q力和判斷力。
綜上所述，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方法與模式還有很多，如產(chǎn)學(xué)互聯(lián)培訓(xùn)模式、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)模式、對策方法培訓(xùn)模式、交往互動培訓(xùn)模式、企業(yè)自辦大學(xué)模式等等，不再贅述�？傊芾砣藛T的培訓(xùn)要以時間、條件、地點、員工特點為轉(zhuǎn)移，以達到提高培訓(xùn)效益的目的.
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