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企業(yè)管理人員培訓(xùn)模式

時代的飛速發(fā)展,對人才的培訓(xùn)提出了越來越高的要求。這是關(guān)系到企業(yè)組織生存和發(fā)展的一項根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。本文將重點研討企業(yè)管理人員培訓(xùn)的各種模式及方法,以鑄造企業(yè)自身日趨合理的人才結(jié)構(gòu),提高企業(yè)效益。

一、 職業(yè)模擬培訓(xùn)模式
  職業(yè)模擬就是假設(shè)一種特定的工作情景,由若干個受訓(xùn)者組織或小組,代表不同的組織或個人,扮演各種特定的角色,例如總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境,以提高自身的適應(yīng)能力、處理工作的能力和實際工作能力。

  第一,職業(yè)模擬運作仿真。近年來,在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家"國際植物貿(mào)易"公司,經(jīng)營各種花卉,公司業(yè)務(wù)十分繁忙,但是一株植物也沒有賣出去,該公司專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里,客戶由秘書介紹并引進銷售部,雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多,公司立即設(shè)計出特價優(yōu)惠廣告,供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)"紅包",發(fā)出工資單,公司也對失職員工"炒魷魚"等等。但是,這些運作只是模擬,公司并未賣出一盆花,資金流動只停留在紙面上,工資.獎金全是"空頭支票"。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中,讓其在公司運作氛圍中提高實際工作能力。

  第二,職業(yè)模擬生動有效。職業(yè)模擬的優(yōu)點十分明顯。一是盡可能地壓縮學(xué)用轉(zhuǎn)化過程;二是即向受訓(xùn)者提供一個類似于崗位培訓(xùn)的最佳學(xué)習(xí)環(huán)境,又沒有打亂正常生產(chǎn)進程的后顧之憂;三是培養(yǎng)受訓(xùn)人的應(yīng)變能力。比如說,生產(chǎn)流水線完全停電,假如你是當班車間主任,你該怎么辦?這種即興角色,可以檢驗和培訓(xùn)人們的各種應(yīng)變能力。

  第三,職業(yè)模擬社會亟需。從我國目前的人才市場現(xiàn)狀來看,一方面,失業(yè)人員、企業(yè)冗員人滿為患,供過于求;另一方面,企業(yè)亟需的人才,能適應(yīng)工作并產(chǎn)生效益的緊缺人才短缺,而應(yīng)聘人員由于素質(zhì)低下,不適宜企業(yè)需要。因此,單位、企業(yè)急需上崗后在較短時間內(nèi)能盡快表現(xiàn)出在現(xiàn)代公司運作中所需要的各種實際知識和動手操作管理能力的人才。所以,可以預(yù)見職業(yè)模擬培訓(xùn)將在我國大有用武之地。

二、分級選拔培訓(xùn)模式
  據(jù)《哈佛人才管理學(xué)》(中國三峽出版社,2000年第10版)一書介紹,美國有一家規(guī)模很大的柏克德公司,是從事基本工程建設(shè)的大公司,該公司的員工多達3萬余人,其管理人員的培訓(xùn)選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個步驟:其一,公司從2萬多名管理人員和工程師中,根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人,隨后要求他們自學(xué)管理知識,并且分期分批組織他們參加40小時的特定訓(xùn)練,再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人;其二,從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的培訓(xùn)與考核,再從中選拔出600人并分別進行特定的崗位專業(yè)訓(xùn)練,讓其擔任各專業(yè)經(jīng)理的職務(wù);其三,再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人,經(jīng)過十分嚴格的考核訓(xùn)練,以補充高層經(jīng)理的需要(包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等)。

  這一分級選拔管理人員的培訓(xùn)模式有著突出的現(xiàn)實意義。第一,在分級選拔過程中,工作能力強、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機會,而能力差的員工被淘汰,這種選拔方式充分調(diào)動了全體員工的積極性,使員工永遠有一種新鮮感、價值感、壓力感、挑戰(zhàn)性,并創(chuàng)造性地為企業(yè)工作。第二,層層選拔中,貫穿了層層培訓(xùn),把管理人員的選拔與培訓(xùn)以及工作實踐有機地結(jié)合起來。這種培訓(xùn)既選拔了公司有用的人才,又提高了管理人員的知識和技能,這是一種有效的激勵培訓(xùn)。第三,分級選拔中,公司特意安排了每一級別的管理人員進行管理知識的特定訓(xùn)練與考核,培訓(xùn)對癥下藥,這樣,既提高了高層次管理者的判斷決策能力、統(tǒng)帥能力以及經(jīng)營管理能力,又提高了中層管理人員的經(jīng)濟管理知識和本職工作崗位的專業(yè)知識和技術(shù)能力,還提高了基層管理人員生產(chǎn)第一線的指揮能力和處理生產(chǎn)技術(shù)問題的能力。培訓(xùn)循序漸進,符合人類的認識規(guī)律。

三、職務(wù)輪換培訓(xùn)模式
  職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換,使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多。如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務(wù)輪換,調(diào)換幅度為5%左右,調(diào)換的工作目標通常是本單位相關(guān)部門。

  職務(wù)輪換這種在職培訓(xùn)有著十分重要的實踐作用。
  第一,管理決策層的職務(wù)輪換有利于培養(yǎng)全面的管理人才和業(yè)務(wù)多面手。管理決策層是企業(yè)的核心群體,對他們的職務(wù)(副職之間)輪崗培訓(xùn)一般是由上級部門統(tǒng)一安排。輪崗后可強化所必需的高級管理知識,也可根據(jù)企業(yè)需要聘請專家為他們在職單獨咨詢和講解管理、市場營銷、金融財務(wù)等高層次的知識。讓其熟悉多方面的知識和技能,以便在決策中施展才能。

  第二,中間管理層的職務(wù)輪換有利于培養(yǎng)受訓(xùn)人員成為復(fù)合型管理人員。因為中間管理層是一個十分關(guān)鍵的管理層次,公司的決策要通過他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)、去執(zhí)行;此外,他們對本部門的重大問題要做出有效決策。這樣,他們不僅要有所在崗位的深厚知識和技能,而且技能層次要求比較高。所以,通過輪崗訓(xùn)練,一方面,使受訓(xùn)人熟悉各管理職位的工作;另一方面,又能讓其在新的崗位發(fā)揮潛能,提高管理技巧。

  第三,管理執(zhí)行層職務(wù)輪換有利于潛在管理人員的選擇和替補。對管理執(zhí)行層受訓(xùn)人的培訓(xùn),首要的是通過在職崗位輪換,給予短時期的新崗位知識培訓(xùn),進行提高性的業(yè)務(wù)進修,提高管理技能、專業(yè)工作技能,從而既提高基層管理工作的效率,又為中層擴大后備人才隊伍。

四 、領(lǐng)導(dǎo)匹配培訓(xùn)模式
  領(lǐng)導(dǎo)匹配培訓(xùn),是指訓(xùn)練管理人員如何確定自己的管理風(fēng)格,如何與特定環(huán)境相適應(yīng),如何達成目標。它屬于管理者有意識地在工作中訓(xùn)練自身的一種方式。加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯于1971年提出的“通路--目標”模式(目標導(dǎo)向模式)就是這種訓(xùn)練方式。

  在實踐中,有些管理者的管理風(fēng)格是只注意抓生產(chǎn),抓任務(wù),不注重人的因素。這是集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo),導(dǎo)致職工奉命行事,不肯用創(chuàng)造的方式去解決問題;而有些領(lǐng)導(dǎo)者則只注意抓人際關(guān)系,抓關(guān)心人,不太注重抓生產(chǎn)。這是一團和氣的管理,這種管理風(fēng)格的后果是,一旦和諧的人際關(guān)系遭到破壞,生產(chǎn)則是顯著下降。

  豪斯認為,一方面,領(lǐng)導(dǎo)者使員工明確任務(wù)、工作內(nèi)容、方向和意義以及完成任務(wù)的方法,幫助員工掃除通向目標過程中的障礙而達成目標;另一方面,針對員工的需要,給予各種滿足,鼓勵員工接近目標而不是發(fā)號施令。
  
  “目標導(dǎo)向模式”的貢獻在于:一是將員工與組織聯(lián)系在一起作為情境因素來研究,以達成組織目標;二是這一理論認為,領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)高高在上,而應(yīng)幫助員工確定目標,創(chuàng)造條件,掃除障礙,達到目標而提高效率;三是領(lǐng)導(dǎo)者的成效決定于他們對員工的心態(tài)的把握,發(fā)揮員工的主觀能動性。
  
  總之,“目標導(dǎo)向模式”要求管理人員自覺訓(xùn)練自己的管理風(fēng)格與員工的情境相匹配,與關(guān)心任務(wù)的完成相匹配,與關(guān)心員工相匹配,并使三者統(tǒng)一起來,達到管理工作的高效率。

五、 案例評點培訓(xùn)模式
  企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn),而案例評點培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力的有效培訓(xùn)模式。案例評點培訓(xùn)的程序主要表現(xiàn)在以下方面。

  第一,注重案例的遴選。培訓(xùn)師選擇案例要注意三個條件,一是案例要有真實性,是社會經(jīng)濟生活中確實存在的事例,切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例;二是案例要有結(jié)合性,培訓(xùn)師應(yīng)結(jié)合 教學(xué)內(nèi)容和培養(yǎng)目標選用案例;三是案例要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法,分析問題并提出解決問題的手段。

  第二,實際角色分析案例。培訓(xùn)師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例;在粗略提示中引而不發(fā),含而不露;然后要求學(xué)員進入角色,在獨立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿出解決問題的方案和辦法;隨后進行課堂發(fā)言,在交流中培訓(xùn)師引導(dǎo)發(fā)言,鼓勵交鋒,提倡創(chuàng)新,控制課堂局面。這樣,既貫穿了學(xué)員的實踐經(jīng)驗,又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平,還能碰撞出新的智慧的火花。

  第三,進行案例的點評和升華。同一案例,由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同,可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同,甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案,也沒有一種凝固不變的結(jié)論。因此,培訓(xùn)師在進行案例評點時要注意激發(fā)學(xué)員去思考,去探索,去創(chuàng)新。這樣,在評點中,要結(jié)合學(xué)員的實踐;要注意每一方案的閃光點;要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新;不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?傊,讓學(xué)員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題,使點評升華。使學(xué)員有顯著提高。

六、論辯教學(xué)培訓(xùn)模式
  企業(yè)管理人員培訓(xùn)采用課堂教學(xué)是必要的,但必須是論辯式課堂教學(xué)模式。其基本程式體現(xiàn)在:培訓(xùn)師首先講清某課程的基本原理和內(nèi)容,然后結(jié)合學(xué)員的實際采用設(shè)疑法提問,學(xué)員再根據(jù)若干提問預(yù)習(xí)教材和有關(guān)資料進行發(fā)言準備,隨后學(xué)員可采用圓桌會議形式,也可采用講臺上演講形式,各抒已見,爭雄斗智,深化認識。最后,培訓(xùn)師進行總結(jié)和升華。這種培訓(xùn)模式有著諸多實踐意義。

  第一,這種培訓(xùn)模式可以變"一言堂"為"群言堂"。傳統(tǒng)的教法是"滿堂灌",從書本到書本,其理論空對空。而論辯教學(xué),可以出現(xiàn)"群言堂",師生之間、學(xué)員之間可以交流管理經(jīng)驗、方法、信息和思想,學(xué)員也可以吸納培訓(xùn)師講解的系統(tǒng)知識和內(nèi)容,充分調(diào)動學(xué)員學(xué)習(xí)的主動性和積極性。

  第二,這種培訓(xùn)模式可以提高管理人員解決實際問題的能力。學(xué)員為了參與辯論,就得進行充分準備,以防止別人攻其不備;學(xué)員為了爭得辯論機會,就得有經(jīng)過獨立思考得出結(jié)論和方案;學(xué)員為了駁斥對方觀點,就得旁征博引。這樣的橫向溝通,可以使管理人員的能力升華。

  第三,培訓(xùn)模式可以培養(yǎng)管理人員的邏輯思辯力。辯與論是否在理,很重要的是辯與論的邏輯性,是辯與論的精彩展開過程。辯論的勝與負不在于結(jié)論是否正確,且有些主題的辯論本身就沒有正確的答案,因此,辯論是邏輯力的訓(xùn)練,是推理訓(xùn)練。辯論培養(yǎng)管理人員嚴謹?shù)乃嫁q力和判斷力。

  綜上所述,企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方法與模式還有很多,如產(chǎn)學(xué)互聯(lián)培訓(xùn)模式、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)模式、對策方法培訓(xùn)模式、交往互動培訓(xùn)模式、企業(yè)自辦大學(xué)模式等等,不再贅述?傊芾砣藛T的培訓(xùn)要以時間、條件、地點、員工特點為轉(zhuǎn)移,以達到提高培訓(xùn)效益的目的. 

企業(yè)管理人員培訓(xùn)模式分析
   


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