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診斷目標(biāo)管理何以“迷

案例回放 

某公司剛開始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí),還屬于試行階段,后來由于人力資源部人員不斷變動(dòng),這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利,每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅,總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門,例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%,目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大;另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多,每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡…… 

該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行: 1、目標(biāo)的制定 。前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo); 每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo),并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室留存一份,本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率,由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批,經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分;各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后,由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。 2、目標(biāo)的實(shí)施。 目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式,每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況,直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通,在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步,哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成,為什么沒有完成,并督促其完成項(xiàng)目。 3、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用。 目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng),自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督,最后報(bào)總經(jīng)理審批,總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況,對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整;目標(biāo)管理卡,最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù),部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。 

在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡,認(rèn)為這沒有必要,但是明顯的在執(zhí)行過程中,部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目,而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確,其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(個(gè)別的部門),如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白,他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么,只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么,顯得很被動(dòng)……可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊,而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 

目前人力資源部的人數(shù)有限,而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題,該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理? 

問題分析 

從這個(gè)案例中給出的信息來看,從這個(gè)案例中給出的信息來看,該公司的目標(biāo)管理體系其實(shí)還是比較完善的,那么,為什么還會(huì)出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,應(yīng)有階段性目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo),使得目標(biāo)管理缺乏層次感。二是溝通不及時(shí),目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn)同。三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜,沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定,有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌。四是沒有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評(píng)估。 

而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化,公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力。 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題,主要有三種原因?qū)е逻@種情況: 填卡太麻煩,重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。針對(duì)這一問題,可以抽出每個(gè)崗位例行性的工作,這些工作在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)有很大的變化,將其記入崗位職責(zé)說明書中去,考核時(shí)同樣有據(jù)可依;而對(duì)于各個(gè)崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理卡;對(duì)于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)間可以稍微拉長(zhǎng)一些,如果有條件的話公司可以定制一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng),這樣可以更加簡(jiǎn)便填寫。 

與過去的管理方式發(fā)生沖突。很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑記性做事,他們?cè)跇I(yè)務(wù)不多的時(shí)候往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里,然后想到了就去做,可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候,公司應(yīng)開展目標(biāo)管理就會(huì)有一種參與感,對(duì)目標(biāo)管理也就不那么反感。 不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力。對(duì)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況,公司絕對(duì)不能手軟,應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理,加大獎(jiǎng)懲的力度,當(dāng)然還是以獎(jiǎng)勵(lì)為主,同時(shí)給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn),淘汰拒由于各個(gè)部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng)理,從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步者、懲罰保守者,分化反對(duì)派的效果。 

另外,員工工作被動(dòng)的情況主要有以下兩點(diǎn)原因:沒有目標(biāo)共識(shí),員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式,讓員工充分和上司溝通,達(dá)成一致的目標(biāo)。 

 業(yè)務(wù)流程不清晰,員工不知道自己的工作范圍。這是一個(gè)與目標(biāo)管理沒有什么關(guān)系的問題,它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題,如果每一個(gè)員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情,他們就不會(huì)抱怨上司交給的工作了。 

解決方法 

由于各個(gè)部門在工作內(nèi)容、運(yùn)作方式、職責(zé)的不同,因此,在制定目標(biāo)時(shí),要結(jié)合部門工作特點(diǎn),分別規(guī)定不同的權(quán)重。財(cái)務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本,及時(shí)向決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控;市場(chǎng)部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場(chǎng)調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi)容;行政部門側(cè)重于公司管理運(yùn)作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績(jī)效并根據(jù)市場(chǎng)等因素的變化及時(shí)調(diào)整。 

a、人力資源部門從現(xiàn)實(shí)出發(fā),認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作,讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地認(rèn)識(shí)到目標(biāo)管理的真正意義。 

b、制定各部門、各崗位工作指導(dǎo)書,明確規(guī)定崗位的職責(zé)、權(quán)限、工作量、要達(dá)到的工作效率,規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目標(biāo)。具體實(shí)施中。 

c、部門管理者要組織部門月度例會(huì),把部門的目標(biāo)具體分解到個(gè)人,讓員工明白這個(gè)月自己要做到什么,怎樣做才是達(dá)到目標(biāo),才是最好。 

d、可以讓員工先自評(píng),讓其自己知識(shí)這個(gè)月知識(shí)哪些已達(dá)到目標(biāo),哪些未達(dá)到,下月如何改進(jìn),后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測(cè)評(píng),得到具體分?jǐn)?shù)。這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點(diǎn),也可以防止部門管理者的主觀武斷。 

e、可由其它部門來評(píng)寫某一個(gè)部門某一個(gè)崗位的目標(biāo)管理卡,從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng)。 

  既然財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同,那該如何針對(duì)不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡? 

財(cái)務(wù)的目標(biāo):如果企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)好,人員素質(zhì)較高,設(shè)立目標(biāo)時(shí)可考慮財(cái)務(wù)分析報(bào)告的水平,對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用和效率問題。 

市場(chǎng)的目標(biāo):從銷售收入和顧客新增數(shù)入手,確立區(qū)域內(nèi)一個(gè)可比的形象化企業(yè),以利于員工自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn)。 

行政的目標(biāo):以其服務(wù)對(duì)象的滿意度做為評(píng)價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),前勤是否滿意。 

具體而言,需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種,程序性目標(biāo)按年分解,非程序性目標(biāo)按制定。 

(1)財(cái)務(wù)部門程序性工作多,目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解,每月的目標(biāo)管理卡只填非程序性工作即可。 

(2)市場(chǎng)部門面對(duì)的是動(dòng)蕩的外部環(huán)境,變化快,非程序性工作多,可考慮年初定一個(gè)粗線條的目標(biāo)框架,按月制定具體分目標(biāo),但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。 

(3)行政部門事務(wù)性工作多,既瑣碎又無常性,應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù),且不必月月填目標(biāo)管理卡。 
診斷目標(biāo)管理何以“迷失方向”?
   


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