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實(shí)施ES員工滿意管理 |
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋---“換位”思考
進(jìn)入21世紀(jì),企業(yè)與員工的關(guān)系是從屋頂學(xué)說走向土壤學(xué)說。
所謂屋頂學(xué)說,是指過去員工到公司上班、領(lǐng)公司薪水,公司提供許許多多資源,讓員工在里面成長(zhǎng),公司替員工擋風(fēng)擋雨,但缺點(diǎn)是員工不能高過公司,員工跟老板講話也不能太大聲。企業(yè)的“屋頂”一旦垮掉,員工也就“樹倒猢猻散”。現(xiàn)在,員工跟公司的關(guān)系已經(jīng)變成土壤學(xué)說,公司有很多資源灌溉土壤,所有的員工在這片土地上成長(zhǎng),接受風(fēng)吹雨打,能夠長(zhǎng)高就繼續(xù)長(zhǎng),長(zhǎng)不高就矮矮的。也就是說,員工要與企業(yè)同度興衰、共圖發(fā)展。
這時(shí)的企業(yè)“山已不是那個(gè)山,水也不是那個(gè)水”。會(huì)是什么樣呢?按ES(員工滿意)管理,“換位”思考一下。
精彩案例:
照顧好“正在照顧”顧客的人
情景一:維京老板買島送員工。
最近,英國(guó)維京集團(tuán)的員工們收到了一份驚奇大禮,公司老板理查德·布朗森不惜花費(fèi)200萬英鎊的巨資,在澳大利亞買下一座熱帶島嶼,作為員工的度假勝地。
這是一個(gè)25萬平方米的小島,靠近澳大利亞昆士蘭的沖浪圣地陽光海岸。小島形狀酷似心形,當(dāng)?shù)厝私o它起了個(gè)好聽的名字——“締造和平”。據(jù)說,布朗森原準(zhǔn)備將這里作為他的私人度假地,然而在獲悉集團(tuán)的航空公司竟然創(chuàng)下了230%的利潤(rùn)增長(zhǎng)率之后,決定將小島獻(xiàn)給大家。
現(xiàn)在,小島上只有幾座簡(jiǎn)單的木屋。建成后,這里將成為最先進(jìn)的度假休閑中心,除了各式水上運(yùn)動(dòng),這里還會(huì)有網(wǎng)球場(chǎng)、林間跑道等。
情景二:讓食堂“酒店化”,職工宿舍“賓館化”。
日本住友商社正是這樣做的。商社在東京的辦公大樓約有2000名職工,因場(chǎng)地限制,新裝修的食堂雖在地下二層,但由于運(yùn)用間接采光技術(shù)同室外一樣明亮。整個(gè)面積為1640平方米,廚房占地很小,餐廳顯得十分寬闊,不僅鋪有地毯,墻壁上還懸掛著40多幅油畫,四周有盆景相襯,古典樂曲低回蕩漾。與主餐廳相映成趣的是擁有130個(gè)席位的和式餐廳,其內(nèi)部裝修以黑色為基調(diào),職工在這里用餐“能以現(xiàn)代的感覺體會(huì)日本的精神”。餐廳采用到桌服務(wù)方式,每天有4套菜譜供選擇。夜晚,這里又是酒吧間和咖啡館,職工既可在此約會(huì)知已,也可在此招待主顧,還能承辦職工舉行的新年會(huì)、忘年會(huì)以及歡迎會(huì)、歡送會(huì)等。
住友商社總務(wù)部副部長(zhǎng)崛尾先生說,長(zhǎng)期以來,日本企業(yè)雖在提高工作效率,增強(qiáng)商品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力方面取得相當(dāng)?shù)某晒,但?duì)職工的健康和福利未能引起足夠的重視。大企業(yè)雖都設(shè)有職工食堂,但給人的印象卻是“環(huán)境陰暗、態(tài)度冷漠、飯菜單調(diào)!边^去,人們常把廁所作為觀察企業(yè)管理狀況的“窗口”,而今,人們又把食堂看作企業(yè)有無活力的標(biāo)志。住友商社就不僅實(shí)現(xiàn)了食堂“酒店化”的標(biāo)準(zhǔn),還做到了職工宿舍“賓館化”的水平。
情景三:愛你的員工吧,他會(huì)加倍地愛你的企業(yè)。
在豐田汽車公司,普通員工也能受到細(xì)微的關(guān)懷和體貼。比如有位員工在家休息,忽然聽到敲門聲,原來是工段長(zhǎng)來了。他還沒細(xì)想是何事登門,工段長(zhǎng)已經(jīng)遞上一只精美的玩具,并熱情地說:“今天是您孩子6歲生曰,我們表示祝賀!薄鞍!連我都忘記了,你們還想得起來,太感謝了”。這位員工怎么能不好好工作呢?
而不斷展示你的笑容,也是一種愛。位于美國(guó)俄亥俄的美國(guó)鋼鐵和國(guó)民蒸餾器公司的RMI子公司,生產(chǎn)多種鈦制品,多年來產(chǎn)品質(zhì)量低、生產(chǎn)率低、利潤(rùn)率低。自大吉姆·丹尼爾到這里任總經(jīng)理后,情況發(fā)生了巨變。大吉姆沒有什么特殊的管理辦法,只是在工廠四處貼上標(biāo)語,“如果你看到一個(gè)人沒有笑容,請(qǐng)把你的笑容分些給他”……這些標(biāo)語下面都簽著名字“大吉姆”。公司還有一個(gè)特殊的廠徽:一張笑臉。在辦公用品上,工廠大門上,廠內(nèi)牌板上,甚至在工人的安全帽上都繪有這張笑臉。這被美國(guó)人稱之為“俄亥俄的笑容”。結(jié)果只用了3年時(shí)間,工廠沒有增加1分錢投資,生產(chǎn)率驚人地提高了近80%。
游戲規(guī)則:
員工滿意第一,顧客滿意第二
第一,滿意的員工,才能帶來滿意的顧客。
ES管理在實(shí)踐中存在著兩種傾向,一種觀點(diǎn)認(rèn)為顧客滿意第一,企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先使顧客滿意。因?yàn)橹挥蓄櫩驼J(rèn)為某商品能滿足他的某種需要,這位顧客才會(huì)購買這一商品,進(jìn)而企業(yè)才能得到期望的收入;持第二種觀點(diǎn)者認(rèn)為,員工滿意第一,企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先使員工滿意。公司要成功地雇傭、培訓(xùn)、鼓勵(lì)那些愿意為顧客服務(wù)的有能力的員工。若公司的員工不滿意,他們這些真正在第一線為顧客服務(wù)的人,會(huì)把對(duì)公司在工資、福利等不滿怨氣撒在顧客身上,公司再強(qiáng)調(diào)讓顧客滿意也無濟(jì)于事。
那么,作為企業(yè)究竟是以顧客滿意為先,還是以員工滿意為先呢?這兩種觀點(diǎn)正好反映了CS與ES的辯證關(guān)系。可以說CS是外部市場(chǎng)營(yíng)銷的目的,而ES既是市場(chǎng)營(yíng)銷的手段又是其目的之一(員工即為企業(yè)內(nèi)部顧客)。它們的關(guān)系與誰先誰后并不完全一樣,因此,我們的企業(yè)要以CS來提高ES度,或者基于ES提高CS度?傊,健康的企業(yè)是那些使員工和顧客都得以滿意的企業(yè)。
事實(shí)證明,只有員工滿意度提高了,顧客的滿意度才會(huì)“水漲船高”。有一項(xiàng)研究顯示,ES每提高5%,會(huì)連帶提升1.3%的CS,同時(shí)也使企業(yè)效益提高0.5%。這充分說明企業(yè)的CS與ES密切相連。在酒店業(yè),顧客滿意度達(dá)到78%,是因?yàn)閾碛?0%的員工滿意度;在清洗業(yè),員工滿意度每增長(zhǎng)1%相當(dāng)于顧客滿意度提高0.22%。
第二,先滿足員工的一些最基本的要求。
近年來,一些成功企業(yè)的管理思路和管理方式有了一個(gè)新發(fā)展,即在CS的基礎(chǔ)上,把ES列為一條重要標(biāo)準(zhǔn)。他們認(rèn)為,顧客滿意的企業(yè)并不保證就一定是卓越的企業(yè)。事實(shí)證明,一些企業(yè)雖令顧客滿意,有時(shí)卻是用犧牲員工權(quán)益的方式來達(dá)到的。這樣的企業(yè)也難長(zhǎng)期堅(jiān)持做到令顧客滿意。要成為卓越企業(yè),必須同時(shí)是內(nèi)部員工滿意的企業(yè)。
這些成功企業(yè)所要求的員工滿意,目前主要有四項(xiàng)基本要求:
一是改變員工工作時(shí)間長(zhǎng)的現(xiàn)狀,縮短工作時(shí)間,注意勞逸結(jié)合;
二是關(guān)心女性員工的福利;
三是注意培養(yǎng)青年員工;
四是照顧好中老年員工和身體有殘疾的員工,做好環(huán)境保護(hù)和社會(huì)服務(wù)。
當(dāng)然,ES管理還包括每年給每位員工一定時(shí)間休假制,組織大家到國(guó)內(nèi)外旅游,給予員工一定股份等等。
第三,靠事業(yè)留人、靠感情留人、靠待遇留人。
在ES管理法中,最為顯著的就是“三留人”策略,它有三個(gè)方面的含義,一是滿足員工不斷提高和進(jìn)步的需求,為員工提供好的成長(zhǎng)環(huán)境;二是建立合理的用人機(jī)制,讓人才各得其所;三是將員工的個(gè)人事業(yè)和公司事業(yè)統(tǒng)一起來,使兩者相輔相成。
對(duì)企業(yè)而言,留住員工固然重要,但留下員工的品質(zhì)比離職員工的數(shù)量更重要。企業(yè)目前是否留住了未來需要的人才,留下員工是否都能以企業(yè)的發(fā)展為己任,全力為企業(yè)貢獻(xiàn),這是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵工作之一。如何才能留住優(yōu)秀員工呢?高薪只能治標(biāo),更多的只是增強(qiáng)員工留下的負(fù)面因素;調(diào)整組織結(jié)構(gòu),加速下情上達(dá),幫助員工在工作中獲得成長(zhǎng),才是企業(yè)留住人才的根本之道。
此外,還要關(guān)注有“新看法”的員工。員工對(duì)工作環(huán)境的滿足感是員工留下的正面因素之一,為了使企業(yè)對(duì)優(yōu)秀員工更具吸引力,因而要在組織結(jié)構(gòu)作以下調(diào)整:縮減公司規(guī)模,擴(kuò)大管理跨度,多利用工作小組方式解決問題,采用靈活的升職制度等。通過這些措施允許優(yōu)秀員工對(duì)資源分配以及經(jīng)營(yíng)決策有更大的發(fā)言權(quán)。例如,通過建立平等職位調(diào)動(dòng)機(jī)制,一方面可以擴(kuò)大員工的視野,促進(jìn)企業(yè)不同部門之間的溝通,為有“新看法”的員工提供機(jī)會(huì);另一方面卻不必提升他們的職位,可以維持組織的精簡(jiǎn)。企業(yè)的管理層往往注重如何改進(jìn)由上往下的溝通。然而,對(duì)于企業(yè)一般員工來說,更重要的是如何反映他們的聲音。因此,使員工更容易下情上達(dá)和改進(jìn)企業(yè)不同部門間的溝通,對(duì)于提高員工的工作熱情十分重要。員工了解本身工作在整個(gè)企業(yè)所占的地位之后,將會(huì)提高工作積極性。
現(xiàn)身說法:
你想得到什么,就去獎(jiǎng)勵(lì)什么
兩年前,廣州一家服裝公司老板請(qǐng)我作管理顧問。我經(jīng)過對(duì)當(dāng)?shù)胤b城調(diào)查、又與該企業(yè)第一線生產(chǎn)管理人員個(gè)別訪談的“企業(yè)診斷”,發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)暴露出的生產(chǎn)效率低、員工沒有積極性等問題,病根出在管理方法不得當(dāng)上。例如,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂不堪、年輕的員工成天滿負(fù)荷工作疲憊不堪;企業(yè)盡管有制度,但都是些懲罰條例(120條規(guī)定,其中有105罰款)。老板愁眉苦臉地告訴我,他不希望這種狀況繼續(xù)下去了。我問,你希望得到什么?老板說當(dāng)然是有生氣、有效率啦!
于是,我建議老板采取“換位”思考的辦法,按照他所“希望的樣子”,試著以獎(jiǎng)勵(lì)為主,運(yùn)用人性化的ES管理推出了3條措施:
其一,改善生產(chǎn)環(huán)境,對(duì)全員進(jìn)行“5清”整治行動(dòng)。即“清理、清爽、清掃、清潔、清正”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理,并每月評(píng)選出一批“5清”標(biāo)兵來,最高獎(jiǎng)可獲“香港一日游”。
其二,考慮到公司100多員工大多是20歲左右的青年人,在他們緊張工作之余增加些能恢復(fù)活力的讀書學(xué)習(xí)、健身體育、郊游燒烤等娛樂活動(dòng)。如卡拉OK大獎(jiǎng)賽,并設(shè)“開心獎(jiǎng)”。
其三,把原來的懲罰條例更改為獎(jiǎng)勵(lì)條例。比如,凡遲到早退者罰款20元,改為凡堅(jiān)持每月準(zhǔn)時(shí)上下班者,獎(jiǎng)勵(lì)30元……。
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋:“找對(duì)”員工
1994年,在美國(guó)發(fā)生了一起工作場(chǎng)所惡性暴力案:一家漢堡連鎖店雇用的一個(gè)男子被他的老板請(qǐng)進(jìn)辦公室,并要求他離職。很顯然,這一要求未被這個(gè)男子所接受。結(jié)果,他持槍在店里出現(xiàn)。當(dāng)他發(fā)泄完怒氣時(shí),6人被擊中受傷。調(diào)查此案的警察和店家管理者發(fā)現(xiàn),該男子曾被同一街區(qū)的另外幾家快餐店解雇,因?yàn)樗?jīng)暴露過一些舉止上的問題,而且就在這家雇用他的連鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書面材料。由于該店管理不善和失誤,他的檔案還放在連鎖店總部。
這說明只有找對(duì)人,才能作對(duì)事。而且要想使服務(wù)達(dá)到優(yōu)質(zhì)化,必須在一開始時(shí)就雇用優(yōu)秀的人才,這總比以后解雇差的人員更容易些。
精彩案例:
“看”他怎么說,而非聽他說什么
菲爾在美國(guó)波士頓市的劍橋馬里奧特飯店門房工作。讓我們看看他是怎么樣認(rèn)識(shí)服務(wù)工作的:“我們基本上是一家商務(wù)賓館。從周一至周五,我們的客人或乘自家車或出租車到達(dá),客人一手拿著手提箱,通常都是匆匆忙忙。車一停好,立即跑到前臺(tái)登記住宿,無需行李員幫忙。他第二天一早來到大廳,馬上去餐廳用早餐。出門馬上就要用車,不喜歡等。對(duì)這些客人來說一分鐘等于十分鐘!狈茽柋日l都清楚,忽略了細(xì)節(jié)會(huì)影響大局。于是他建議:
——如果客人一個(gè)人在餐廳用餐,向他打聲招呼,對(duì)他友善。他一定很想家。
——留意客人的真正需求。如有可能,一定給他一點(diǎn)額外的什么東西。
——早上上班面帶微笑。你的心情會(huì)對(duì)同事產(chǎn)生連帶影響。要把個(gè)人的麻煩留在家里。
菲爾懂得如何讓客人覺得受到歡迎。例如,在電梯間裝上鏡子,使顧客等電梯時(shí)照照就有事可做,而不感到時(shí)間難熬;他花幾個(gè)月的時(shí)間動(dòng)員賓館總經(jīng)理投資50萬美金,為賓館車道加蓋遮蔽雨淋的鋼架玻璃天棚。還建議在旋轉(zhuǎn)玻璃門上印制圖案,以免顧客一頭撞上。菲爾確實(shí)有種才能,他能看出在某種情況下缺少什么,并一直在開動(dòng)腦筋考慮怎么改進(jìn)。有一次,菲爾決定參觀一下總統(tǒng)套房,要親眼看看一晚上花500美金的房間,究竟是什么模樣。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了問題:“是什么人設(shè)計(jì)的,全賓館最昂貴房間的窗戶居然沒有面對(duì)查爾河!”他又發(fā)現(xiàn)擺在桌子上的小宣傳單的點(diǎn)餐卡,卻在介紹只要4.99美元的比薩餅。他建議還是打上一些酒的廣告吧。更可取的是,他往往也是客人在離開時(shí)接觸的最后一個(gè)人,為客人送行時(shí)的最后良好印象,會(huì)讓他們深刻持久。
這說明,員工如果了解了公司的整體經(jīng)營(yíng)策略,就會(huì)把工作做得更好。而管理層的職責(zé)就是充分激勵(lì)員工們像菲爾那樣有主動(dòng)負(fù)責(zé)的精神。從菲爾這一服務(wù)明星的誕生,給我們?cè)谠趺礃影l(fā)掘人才,達(dá)到“找對(duì)人,作對(duì)事”效果,提供了這樣的啟示:
第一,面試要有技巧。要詢問他們以顧客身份光顧類似你的公司時(shí),體驗(yàn)如何?即多問他接受服務(wù)的經(jīng)驗(yàn),而非提供服務(wù)的經(jīng)驗(yàn);
第二,要把面試當(dāng)作向顧客征詢意見反應(yīng),而非是在招聘。
第三,多了解他對(duì)你公司的服務(wù)看法,注意他最看重什么?以及他是如何看待顧客與員工之間關(guān)系的,這個(gè)人會(huì)把什么樣的工作態(tài)度帶到公司接待顧客?這些問題十分重要;
第四,對(duì)人不要貿(mào)然下結(jié)論。不要拿空洞的表格來評(píng)判,一定要面談,“看”他怎么說!
游戲規(guī)則:
寧愿沒有,但求最好
第一,要想釣到魚,你就得知道“魚愛吃什么”。
首先,嚴(yán)把招聘關(guān),避免因挑選過程粗糙而帶來無謂的流動(dòng)。了解員工的真實(shí)信息,包括其專長(zhǎng)、離職原因、個(gè)性、家庭、價(jià)值取向等;增加面試環(huán)節(jié),不要因急于用人就圖省事而省去必要環(huán)節(jié),面試不僅能深入地了解他是否適合企業(yè),還能“擠”出履歷中的“水分”。
其次,建立企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制,了解員工的想法。員工的想法可分為6類:公平的工資、合理的工作時(shí)間、良好的工作條件;能夠參與決策;具有經(jīng)濟(jì)保障;有提升和自我進(jìn)取的機(jī)會(huì);有工作價(jià)值和個(gè)人重要感。有集體感。
再次,不同的人有不同的想法,只有了解了每一個(gè)員工的想法,才能采取預(yù)防措施。
第二,注意:不要站在聽的立場(chǎng)上。
中國(guó)人常說“看他怎么說”,很少說“聽他怎么說”。話怎么用“看”而不是用“聽”?這當(dāng)中必有奧妙。話不能聽的意思,并不是所有的話都不能聽,而是強(qiáng)調(diào)應(yīng)該遵循中國(guó)人的行為準(zhǔn)則,從“不”開始。也就是說,站在不要聽的立場(chǎng)上來聽,才不會(huì)亂聽,以致一聽就倒霉。用“看”來輔助,故十分注重“看”他怎么說。這樣一來,既聽他的話,又看他的行為,綜合判斷,才決定信或不信。正如西方人主張的,人的行為比語言更能說明內(nèi)心的動(dòng)機(jī)。至于說如何進(jìn)行有效的面談,下面提供5個(gè)步驟供參考——
步驟一:事先擬訂選拔計(jì)劃。事前確認(rèn)這項(xiàng)工作的內(nèi)容及主要職責(zé),應(yīng)征者需具備哪些必要和次要條件,并且評(píng)估部門的人力需求,如何配置各項(xiàng)職位。人事部門要提供一套工作職務(wù)說明書,以協(xié)助經(jīng)理人擬訂選拔計(jì)劃時(shí)參考。
步驟二:過濾篩選。根據(jù)選拔計(jì)劃來過濾篩選手中的履歷資料,先篩除條件不合適的資料,可提高面談的效率。
步驟三:準(zhǔn)備正式面談。分三個(gè)層次進(jìn)行,一是雙方約定面談的時(shí)間、地點(diǎn)的最后確認(rèn);二是面談場(chǎng)地的布置,桌椅排列是否適當(dāng),彼此能否看清對(duì)方的表情,是否會(huì)有電話或其他瑣事的干擾?三是面談時(shí)要提的問題。
步驟四:正式面談。分四個(gè)階段進(jìn)行,一是建立融洽的氣氛,為消除緊張,可以先問一些無關(guān)緊要的問題,比如,您坐什么車來的?這地方還好找吧?二是引導(dǎo)應(yīng)征者主動(dòng)談?wù)撟约旱馁Y料。切記,應(yīng)征者越主動(dòng),說得越多,你越了解對(duì)方;三是向應(yīng)征者提供工作相關(guān)資料,要對(duì)工作內(nèi)容、工作績(jī)效的期望,衡量工作業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn),以及工資、福利、待遇等一一加以介紹;四是結(jié)束面談,告之應(yīng)征者反饋的日期,并致以感謝。
步驟五:評(píng)估及后續(xù)工作。面談完畢,立即記錄內(nèi)容重點(diǎn);對(duì)未錄取者,記下明確理由;對(duì)錄用者,應(yīng)盡速通知進(jìn)行下一次面談。
第三,有效的招聘需要管理。
——與公司人力資源部門協(xié)調(diào),以了解人力供需,做好招聘規(guī)劃。要本著符合工作需要的原則,根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、規(guī)模等來確定選聘什么樣的人才。很多企業(yè)因?yàn)槲磸拈L(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃入手,在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí),人員過多,企業(yè)背上沉重的包袱;而在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí),又招不到企業(yè)急需的人才,阻礙了企業(yè)發(fā)展。
——設(shè)計(jì)巧妙的招聘廣告,以吸引應(yīng)聘者。如果廣告內(nèi)容、設(shè)計(jì)等能別出心裁,就會(huì)吸引更多的人應(yīng)聘。美國(guó)頭號(hào)服務(wù)公司諾氏公司在開發(fā)南加州市場(chǎng)時(shí),招聘廣告題頭是“招聘:人力”,題頭兩邊是公司要求:“充滿愛心;樂于助人;工作勤奮;有敬業(yè)精神!边@則廣告吸引了約1500人前往公司應(yīng)聘。
——從公司中選出經(jīng)驗(yàn)豐富的員工作為招聘人員。在招聘主管的安排下,這些人再分頭去招募所需的各種人才。他們可以向應(yīng)聘者介紹自己在公司中的工作經(jīng)歷和所取得的成就,能獲得很好的效果,以激勵(lì)應(yīng)聘者。
——擬訂招聘標(biāo)準(zhǔn)(智商和情商標(biāo)準(zhǔn))。一定的智商是做好工作及有效溝通的前提,測(cè)定情商是為了了解應(yīng)聘者情緒的穩(wěn)定性,這也是順利、有效工作的必要條件。此外,還要了解應(yīng)聘者的道德記錄,以防范于未然,招聘者可以通過個(gè)案模擬或角色扮演法,讓應(yīng)聘者身臨其境,以觀察其道德感如何。
——招聘結(jié)束后的管理。應(yīng)給那些沒有被錄用的應(yīng)聘者回一個(gè)電話或致一封婉言的謝函,對(duì)他們抽出時(shí)間來公司應(yīng)聘表示感謝。
現(xiàn)身說法:
通過他的回答洞察他的心靈
1996年我在海南創(chuàng)業(yè)時(shí),曾幫助一家大酒樓組織了一次服務(wù)員的招聘。當(dāng)時(shí)已經(jīng)從上百人中經(jīng)過形象、儀表、考試等關(guān)口,篩選出12個(gè)人,而且要從其中選出一個(gè)主管來。
最后,在“拍板時(shí)刻”,采取個(gè)別面試的方式,我只問了一個(gè)問題來“一錘子定音”:
“假設(shè)有位客人入席后,讓你去買包他指定牌子的香煙,而你的酒樓又沒有怎么辦?”
大多數(shù)人不是勸客人換一個(gè)牌子,就是很抱歉地告之沒有,或者說下次一定準(zhǔn)備好。
只有一位相貌平平的女孩子不是這么說的。她回答:“客人要求他指定牌子的香煙,說明他已形成固定的消費(fèi)習(xí)慣,就像我喜歡的化妝洗滌用品絕不替換一樣。我在過去干過的飯店也常遇這類問題,所以我在來這里應(yīng)聘前就已經(jīng)把附近的煙酒店觀察了一遍,因此客人只要提出這方面的要求,我會(huì)千方百計(jì)地滿足他!
我當(dāng)即向老板建議,就是她了!
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋:加足“馬力”
如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人想要讓員工在工作中不斷進(jìn)步并獲得足夠的成就感,最好的辦法是隨時(shí)給員工“充電”,讓他們感覺到自己永遠(yuǎn)在前進(jìn),在適合社會(huì)的需求。有人說,員工培訓(xùn)是一種投入,但如果不培訓(xùn)企業(yè)損失會(huì)更大。從這個(gè)意義上說,培訓(xùn)是一種投資,而且是回報(bào)率很高的投資。據(jù)國(guó)外有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明,對(duì)員工培訓(xùn)每投資1美元,可以創(chuàng)造50美元的收益,投入產(chǎn)出比達(dá)1:50。
精彩案例:
各領(lǐng)風(fēng)騷出人才
情景一:讓新員工飽吃一頓培訓(xùn)“自助餐”。
全球著名電腦廠商IBM的每個(gè)新員工在進(jìn)入公司時(shí),都會(huì)吃到一頓豐盛的“自助餐”。它是IBM提供給每個(gè)新員工的培訓(xùn)項(xiàng)目。新員工實(shí)習(xí)結(jié)束后到了選擇什么路的時(shí)候了,IBM由員工自選培訓(xùn)項(xiàng)目。員工如果決定繼續(xù)作現(xiàn)有崗位,可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓(xùn),如果想更改崗位參與另一項(xiàng)目,也可以要求繼續(xù)有一個(gè)師傅帶自己。
對(duì)IBM的新員工來說,公司的“自助餐式培訓(xùn)”體現(xiàn)了對(duì)每個(gè)員工的尊重,而在平等、尊重的環(huán)境中,向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以及成功的機(jī)會(huì),會(huì)使員工得到工作中的價(jià)值和滿足感。
情景二:與專業(yè)培訓(xùn)公司“外包”合作。
美國(guó)杜邦公司是向一家叫“論壇”的公司買進(jìn)全套全球訓(xùn)練與發(fā)展的服務(wù)。事實(shí)上,論壇公司等于是杜邦的培訓(xùn)部門。
為什么呢?因?yàn)槎虐罟菊J(rèn)為,雖然他們?cè)谠S多方面的表現(xiàn)都很優(yōu)秀,但非技術(shù)層面的培訓(xùn)卻不是他們的專長(zhǎng)。杜邦要想管理得更有效率,并把焦點(diǎn)放在資產(chǎn)管理方面,就必須向外界牟取資源。于是,當(dāng)每個(gè)主管檢討公司的培訓(xùn)功能時(shí),都發(fā)現(xiàn)單是德拉瓦州的維爾明頓地區(qū),就有500名員工花超過半數(shù)以上的時(shí)間在培訓(xùn)事務(wù)上。
杜邦得出結(jié)論:“我們需要來點(diǎn)巨變,采用漸進(jìn)式改革沒有什么用”。以往杜邦提供1000堂培訓(xùn)課程,其中包括54堂獨(dú)立的時(shí)間管理課和兩堂寫作課,F(xiàn)在則減少到150堂,包括兩門獨(dú)立的時(shí)間管理課和兩門寫作課在內(nèi)。結(jié)果教育培訓(xùn)成本下降30%,參加者對(duì)課程的評(píng)價(jià)反而提高了16%,公司還省下數(shù)百萬美元的經(jīng)費(fèi)。由于只與單一的培訓(xùn)合伙人打交道,杜邦得到的培訓(xùn)不但比以前更好,而且透過更好的服務(wù)及員工時(shí)間管理,減少了公司的成本,還可以通過論壇公司大規(guī)模采購其他小供應(yīng)商提供的培訓(xùn)教材。
最重要的是,杜邦與論壇這兩家公司建立的合作關(guān)系,讓彼此都能把心思集中在本身的專長(zhǎng)上面。
情景三:訓(xùn)練可以使員工減輕工作壓力。
員工的壓力和顧客服務(wù)就像是油和水,兩者不能相容。不管是在哪一行,一個(gè)精疲力盡的員工總是易怒的,會(huì)惹顧客不高興,即使是經(jīng)過訓(xùn)練、專門對(duì)付緊急情況的醫(yī)療護(hù)理人員也經(jīng)受不了太大的壓力。
一家醫(yī)療服務(wù)中心認(rèn)為,對(duì)于醫(yī)療護(hù)理人員來說,提供服務(wù)之前要冷靜,日常所受的壓力可能很小,但是經(jīng)過日積月累,這些壓力可以聚集起來,導(dǎo)致嚴(yán)重的生理、心理和行為疾病,除非采取適當(dāng)?shù)呐沤馐侄。他們的解決辦法是“當(dāng)出色的人”,這是一項(xiàng)用時(shí)一天的訓(xùn)練計(jì)劃,有專家一起參加。員工們通過控制一些可以駕馭的局面,改變觀察問題的方式,以及接受無法控制的局面存在等,學(xué)會(huì)降低工作壓力。
中心的600名員工經(jīng)過訓(xùn)練之后,似乎能更快地找到產(chǎn)生壓力的原因,并能更好地應(yīng)付這些壓力。他們現(xiàn)在知道,當(dāng)遇到問題時(shí),把它告訴別人并沒有什么。最重要的是,他們了解到工作是他們產(chǎn)生壓力的原因,因此,當(dāng)他們回家后要把這一切都拋開,改善他們家庭生活的質(zhì)量,安排好業(yè)余時(shí)間。
游戲規(guī)則:
多比少好
第一,多種形式辦培訓(xùn)。
目前國(guó)外許多著名大企業(yè)在培訓(xùn)上不惜花費(fèi)巨資,重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐,也直接加速了企業(yè)內(nèi)部素質(zhì)的提高。他們的做法是:
——設(shè)置專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員。培訓(xùn)部由有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成,下屬的培訓(xùn)處有足夠人員主抓培訓(xùn)。他們的主要任務(wù):一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息,如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目及培訓(xùn)的結(jié)果;二是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流;三是根據(jù)企業(yè)決策層的要求,組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃;四是貫徹落實(shí)各項(xiàng)培訓(xùn)工作,如把員工教育技能培訓(xùn)分月進(jìn)行,趣味性培訓(xùn)每月二次等。
——執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃。比如,要求全體員工每年要搞一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃,并做到切實(shí)可行。一位員工這樣寫到:1-2月,對(duì)企業(yè)的內(nèi)部基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查;2-3月,對(duì)自身不足之處和對(duì)企業(yè)的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié);3-7月,主要對(duì)自己不足之處加以改善;7-12月,對(duì)企業(yè)的不滿之處提出更好的建議。
——把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)金緊密結(jié)合。他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)員工鑒定表,每年每人都要填寫一次,其中是否參加培訓(xùn)為重要一欄,這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機(jī)會(huì)。
——把培訓(xùn)與懲戒政策結(jié)合起來。有的公司規(guī)定了這樣一條:“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者,企業(yè)予以解雇”。
——建立網(wǎng)上培訓(xùn)大學(xué)。這可以向員工提供“任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何章節(jié)開始、學(xué)習(xí)任何課程”全新的先進(jìn)學(xué)習(xí)模式。
第二,搞好培訓(xùn)要做的兩項(xiàng)工作:
其一,一定要使培訓(xùn)制度化、程序化。剛起步的小企業(yè)靠能人,不需要培訓(xùn)平臺(tái),但企業(yè)要做大,就一定需要培訓(xùn)平臺(tái)加職業(yè)經(jīng)理人,這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。對(duì)于快速成長(zhǎng)的企業(yè)而言,不可能從外部找到大量能人,最為重要的任務(wù)就是建立一套科學(xué)的、程序化的、規(guī)范化的培訓(xùn)平臺(tái),為內(nèi)部年輕的管理者提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)管理平臺(tái),并建立職業(yè)培訓(xùn)體系來幫助他們掌握必要的管理技能,這才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。
其二,建立一套職業(yè)培訓(xùn)體系并組織實(shí)施各項(xiàng)培訓(xùn)。事實(shí)上,如何使受管理者變?yōu)楣芾碚呤敲總(gè)企業(yè)必須解決的問題,需要針對(duì)年輕的管理隊(duì)伍應(yīng)具備的企業(yè)管理技能,進(jìn)行系統(tǒng)的、專業(yè)的培訓(xùn)。包括——
計(jì)劃能力:如何用預(yù)算來控制項(xiàng)目的運(yùn)行,通過計(jì)劃來保證項(xiàng)目的實(shí)施。
組織能力:通過部門劃分、崗位設(shè)置把人組織起來。
指揮能力:掌握職業(yè)經(jīng)理三項(xiàng)基本功,下命令、主持會(huì)議、批公文。
溝通能力:通過有效的溝通處理各種問題。
協(xié)調(diào)能力:通過工作程序來協(xié)調(diào)部門間工作,讓管理者輕松起來。
領(lǐng)導(dǎo)能力:塑造人格魅力和獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,做個(gè)受員工擁戴的好領(lǐng)導(dǎo)。
激勵(lì)能力:通過有效的方法激勵(lì)員工,使本部門的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。
控制能力:掌握各種控制方法與技巧,將本部門的運(yùn)行狀態(tài)了然于胸。
職業(yè)禮儀:掌握管理者的必備禮儀,用自己的言行舉止來反映企業(yè)的風(fēng)貌。
現(xiàn)身說法:
一場(chǎng)別出心裁的元旦晚會(huì)
時(shí)間:2002年12月31日23:00-24:15
地點(diǎn):廣州同和客家王酒樓二樓餐廳
人物:酒樓30位中層管理人員與150多位服務(wù)員
主題:《評(píng)選最佳學(xué)習(xí)CS經(jīng)營(yíng)法管理者元旦聯(lián)歡晚會(huì)》
評(píng)委:CS經(jīng)營(yíng)法創(chuàng)始人嚴(yán)世華教授、客家王酒樓陳經(jīng)理
事由:2002年12月初,客家王酒樓陳經(jīng)理在中山大學(xué)聽過嚴(yán)教授的CS經(jīng)營(yíng)講座后,決定邀請(qǐng)嚴(yán)教授在本酒樓全面導(dǎo)入CS經(jīng)營(yíng)。他考慮到CS經(jīng)營(yíng)落實(shí)的關(guān)鍵在中層管理人員,于是為他們購買了嚴(yán)教授的“實(shí)用CS經(jīng)營(yíng)運(yùn)作55講匯編”30本,規(guī)定他們必須利用工余的時(shí)間在半個(gè)月內(nèi)熟讀這本書,并結(jié)合自己的工作實(shí)際準(zhǔn)備在元旦晚會(huì)上“登臺(tái)演講”。要求每人必須演講;要有見解、有實(shí)例;會(huì)上將按學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)的深入程度分別予以1-3等獎(jiǎng)勵(lì)。
經(jīng)過:也許因?yàn)檫@是酒樓自開業(yè)以來第一次舉辦此類活動(dòng),全場(chǎng)近200青年人進(jìn)場(chǎng)時(shí)顯得有些激動(dòng)不已,當(dāng)陳經(jīng)理宣布開會(huì)時(shí)頓時(shí)鴉雀無聲。第一位上場(chǎng)的是收銀組組長(zhǎng),她臉紅紅的、聲音略帶顫抖;第二位是鎮(zhèn)定自若的餐飲部經(jīng)理……
隨著一串串笑聲、一陣陣掌聲疊起,把會(huì)議推向了高潮,臺(tái)上中層管理人員開始不按順序“插隊(duì)”,臺(tái)下員工似乎覺得光聽還不過癮,竟有人沖上臺(tái)來抓過話筒“搶答”……
結(jié)果:嚴(yán)教授宣布獲獎(jiǎng)名次,并頒發(fā)獎(jiǎng)狀獎(jiǎng)品。
一等獎(jiǎng)得主是餐飲部經(jīng)理,她以“CS經(jīng)營(yíng)就是‘你要我就多給、不要一點(diǎn)也不給’”的深刻理解獲得電器一臺(tái)。
二等獎(jiǎng)被客房部主管摘取,她以“我會(huì)像迎接親叔叔那樣,接待每位顧客”獲高級(jí)記事本。
三等獎(jiǎng)獲得者是迎賓組組長(zhǎng),她以“我會(huì)記住每位顧客的姓名、特征,下次再來時(shí)叫他感到吃驚,成為我們的回頭客”獲2003年精美掛歷。
晚會(huì)在歡快地爭(zhēng)先恐后抽獎(jiǎng)與踩汽球的“啪、啪”聲中結(jié)束。
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋:決勝“督導(dǎo)”
羅蘭•貝格作為一個(gè)大咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁,盡管日理萬機(jī)。但凡是和他打過交道的人都知道,他不會(huì)忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己和別人做的事情他都會(huì)用錄音機(jī)記下來,讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)的人員。他通常每天會(huì)發(fā)出40個(gè)-50個(gè)給不同人的“內(nèi)部備忘”。這當(dāng)然是在完成一個(gè)管理者首要的任務(wù):布置工作和做某些決定。但這僅僅是事情的開始。每一份內(nèi)部備忘都會(huì)被寫上一個(gè)時(shí)間,到了這個(gè)時(shí)間秘書就會(huì)把這個(gè)內(nèi)部備忘重新放在羅蘭•貝格的案頭。所以,沒有任何一個(gè)人能夠僥幸讓他忘記一件他關(guān)心過的事情。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)都習(xí)慣并采用這個(gè)簡(jiǎn)單易行的做法之后,監(jiān)控就是一件十分正常的事情。執(zhí)行力也就大大地增強(qiáng)。
所以說,光有好的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法還不行,它們只是作對(duì)了一半;另一半要靠把對(duì)事落實(shí)到底的執(zhí)行來完成,這其中“督導(dǎo)”就起著至關(guān)重要的作用。
●精彩案例:把執(zhí)行“督導(dǎo)”到底
情景一:政令暢通、事事落實(shí)---武漢紅桃K集團(tuán)的督導(dǎo)辦法是“雙回路”管理模式。
它要求布置、執(zhí)行和督辦檢查落實(shí)兩條回路,確保集團(tuán)公司的政令暢通、事事落實(shí)。為此,總部設(shè)督辦部負(fù)責(zé)集團(tuán)各項(xiàng)工作的督辦落實(shí)。各辦事處設(shè)人事督辦處,子公司設(shè)人事督辦崗,按章督辦,形成雙回路。在督辦系統(tǒng)內(nèi)部也形成雙回路,確保督辦工作事事落實(shí)。
為了用嚴(yán)密的組織制度把人納入到規(guī)范的軌道中去,集團(tuán)提出“要致富先修路,抓管理靠制度”的口號(hào),集中公司的業(yè)務(wù)骨干,騰出專門的時(shí)間,制訂了關(guān)于人、財(cái)、物、企業(yè)、控制等方面的規(guī)則,以推動(dòng)集團(tuán)各層級(jí)由能人管理向制度管理、粗放管理向規(guī)范的細(xì)化管理轉(zhuǎn)化,并落實(shí)到辦事處、管理處、子(分)公司及至工作站,在落實(shí)中細(xì)化,在細(xì)化中創(chuàng)新。
他們認(rèn)為,企業(yè)中層管理層級(jí)必須照章辦事,嚴(yán)格執(zhí)行己經(jīng)形成的決議和規(guī)章制度,對(duì)布置的工作逐項(xiàng)落實(shí)。規(guī)章制度是用文字對(duì)各種勞動(dòng)操作和管理工作的要求所做的規(guī)定,是企業(yè)員工的行為規(guī)范和準(zhǔn)則,其中應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的工作內(nèi)容、程序和方法及法則,F(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程極其復(fù)雜,分工協(xié)作極為嚴(yán)密,沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度,企業(yè)的生存就難以保障。所以管理層必須照章辦事、逐項(xiàng)落實(shí)。即要少發(fā)文件,多干實(shí)事,形成兩條回路,用“釘子回腳”的作用把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。
情景二:日事日畢,日清日高---海爾的督導(dǎo)具體體現(xiàn)在OEC管理上。其含義大致為:全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理,做到“日事日畢,日清日高”。0EC(Overall Every Control and clear),“O”表示全方位;“E”表示每人、每天、每事;“C”表示控制和管理。即全方位對(duì)每人每天每件事進(jìn)行控制和管理,由三個(gè)部分構(gòu)成,它們分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。核心內(nèi)容可以概括為5句話:總賬不漏項(xiàng),事事有人管,人人都管事,管事看效果,管人憑考核。一句話概括為:“日事日畢,日清日高”。
OEC管理的本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人,把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工的身上。使企業(yè)內(nèi)部形成一種充滿活力,不斷求新求高的激勵(lì)機(jī)制,從而生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品來,它真正體現(xiàn)了以人為本的管理精髓。所謂管理無非就是兩個(gè)目標(biāo)或兩大任務(wù):一是要“理”得清,二是要“管”出更好的效果來。即把企業(yè)的大目標(biāo)分成若干個(gè)小目標(biāo)、把每個(gè)小目標(biāo)落實(shí)到員工的身上,切切實(shí)實(shí)做好每件事。這是一種目標(biāo)管理體系,即以管理體系和激勵(lì)機(jī)制為框架,以人、事、物的最優(yōu)化配置為原則,實(shí)行全方位的控制和管理,做到日事日畢、日清日高。將企業(yè)以往對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)化為瞬間控制。這8個(gè)字又被具體細(xì)化為“三三制”:
一是在車間管理中實(shí)行“3E制卡”,就是把工人的工資動(dòng)態(tài)到了每天每時(shí)。這張卡上包括一個(gè)工人每天工作所有的內(nèi)容,如產(chǎn)量、質(zhì)量、工藝紀(jì)律、安全、衛(wèi)生等等。這一天的活動(dòng)都記錄在這張卡上。每個(gè)員工每天都要記,每日一總結(jié),然后憑3E卡領(lǐng)工資。另外,在車間里設(shè)立一處獨(dú)特的地方,那就是“5S”自檢站,站在上面,抬頭向前望去,掛著一幅醒目的標(biāo)牌,上面寫著:“清理、清潔、清爽、清掃、清正”。這個(gè)5S自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗后進(jìn)行自我檢查,排除不良隱患。同時(shí)還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。
二是“3色工位制”:即以綠、藍(lán)、黃3種顏色將每個(gè)班組制作工人分成三種狀態(tài)。①綠色圖標(biāo)代表合格工位;②藍(lán)色圖標(biāo)代表培訓(xùn)崗位;③黃色圖標(biāo)代表不合格工位,誰得此,那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要?jiǎng)討B(tài)顯示出來,每天不好的要下來,好的就上去,由此達(dá)到一個(gè)即時(shí)激勵(lì)之目的。
三是3級(jí)班組制:即將班組分為三極。①達(dá)到規(guī)定要求的叫做合格班組;②質(zhì)量完全信得過的叫做免檢班組;③最優(yōu)秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標(biāo)都是通過自己內(nèi)部協(xié)調(diào)和管理來完成的制度,就實(shí)現(xiàn)了從“要我干”向“我要干”的主觀能動(dòng)性跨越。
四是3級(jí)員工制:即把員工分為三級(jí)。①試用員工;②合格員工;③優(yōu)秀員工,他可以參與管理。每天,企業(yè)的管理層干部都必須要制定自己嶄新的工作目標(biāo),由此不斷地給自己加活。 而且職位越高,責(zé)任就越重。它遵循的是80/20原則:即企業(yè)中占人數(shù)20%的干部負(fù)有80%的責(zé)任。一件事干錯(cuò)了,干部要負(fù)80%的責(zé)任,具體人員只有20%的責(zé)任。如果一個(gè)部門的工作不好的話,首先是他的部門領(lǐng)導(dǎo)沒有做好;工人出錯(cuò),干部受罰。
情景三:制作督導(dǎo)一覽表,每個(gè)季度檢查一次---美國(guó)一家服務(wù)管理軟件公司的督導(dǎo)辦法則是:制作一覽表,每個(gè)季度檢查一次,并要求員工衡量顧客的滿意程度。
雖然它是一家高科技公司,但仍然采用討論和聆聽的老辦法。公司把每家客戶都分在一個(gè)小組里,小組成員包括一名管理人員、一名咨詢?nèi)藛T、一名支持人員和一名銷售員。小組每個(gè)季度活動(dòng)一次,使用督導(dǎo)一覽表衡量顧客的滿意程度。
表中的檢查項(xiàng)目有:
1.顧客使用我們的產(chǎn)品是否滿意?
2.顧客是否仍支持我們公司?
3.這位顧客是否會(huì)向其他顧客推薦我們公司的產(chǎn)品?
4.當(dāng)我們給顧客打電話進(jìn)行問候的時(shí)候,他們反應(yīng)是否積極?
5.是否有一些公司經(jīng)理希望再次同我們公司合作?
6.在更新軟件的時(shí)候執(zhí)行過程中是否順利?
使用如此一覽表進(jìn)行調(diào)查可以使公司不斷衡量自己的工作,也督導(dǎo)提醒員工在同客戶打交道的時(shí)候應(yīng)該關(guān)注哪些問題。公司還鼓勵(lì)員工積極采取措施,提高顧客的滿意程度。
自公司采納這一做法以來,有95%的顧客續(xù)簽了一年一度的合作合同,這是個(gè)令人羨慕的數(shù)字。而這家公司的年收也從1993年的150萬美元增長(zhǎng)到1997年的2000萬美元。
●游戲規(guī)則:只有落地,才能開花
其一:建立督導(dǎo)崗位責(zé)任制——個(gè)企業(yè),從它的管理階層來看,企業(yè)的高層方向、結(jié)構(gòu)、政策等由高層管理制定,但是落實(shí)企業(yè)的政策,推動(dòng)員工執(zhí)行任務(wù)的責(zé)任,則主要依賴督導(dǎo)人員(supervisor)。督導(dǎo)人員是管理層的第一線,亦是員工的管理層的溝通橋梁,他們責(zé)任之一是平衡企業(yè)和員工的利益,令員工愉快地完成企業(yè)的指標(biāo)。督導(dǎo)人員大部分時(shí)間都會(huì)花在督導(dǎo)員工上,因此督導(dǎo)技巧相當(dāng)重要。督導(dǎo)技巧大致可以分為三大類。第一類是督導(dǎo)人員自我的發(fā)展,例如領(lǐng)導(dǎo)、溝通、時(shí)間管理和策劃等;第二類是幫助員工,例如激勵(lì),指導(dǎo)、輔導(dǎo)和授權(quán)等;第三類是組織性的,例如建立團(tuán)隊(duì)、解決疑難和紀(jì)律等。
那么,督導(dǎo)怎么樣才能進(jìn)入“角色”?首先要明確,督導(dǎo)的管理目標(biāo)。執(zhí)行中層管理對(duì)高層的承諾。如,當(dāng)高層對(duì)銷售部門提出“下年要增加15%盈利”目標(biāo)時(shí);中層就要訂出“增加20銷量,降低5%成本”的執(zhí)行目標(biāo);而督導(dǎo)則要細(xì)化至“每個(gè)業(yè)務(wù)員每天須探訪4位客戶,每月開發(fā)4個(gè)客戶并拿到100萬的訂單”。督導(dǎo)還要做出達(dá)成目標(biāo)計(jì)劃:
A.預(yù)備程序:即落實(shí)中所需姿源;
B.實(shí)行程序:予估訂單數(shù)工作量;
C.完成程序:完成后再分配工序。
其二:督導(dǎo)又如何解決疑難問題呢——懂得如何去克服困難并把它解決,是督導(dǎo)的首要任務(wù)。關(guān)鍵是運(yùn)用系統(tǒng)的“解決疑難模式”作出正確的決策:
(1)最理想是予知問題的發(fā)生,而事先制訂預(yù)防方案;
(2)先要分辨問題及征兆,將其分為三類:①實(shí)際運(yùn)作(不落實(shí)),②人事關(guān)系(不合作),③制度結(jié)構(gòu)(不合理)。
(3)分析現(xiàn)況持續(xù)下去的后果,集中處理可控制的因素;
(4)拿出臨時(shí)解決方案,以減少對(duì)正常運(yùn)作的影響;
(5)找出徹底解決問題的方法,并研究長(zhǎng)遠(yuǎn)解決出路;
(6)在形成的多個(gè)方案中作出評(píng)估而選擇可行的;
(7)分個(gè)人(決策會(huì))決策和集體(全員參與)決策;一旦形成決策,在執(zhí)行初期督導(dǎo)必須監(jiān)督執(zhí)行;
(8)主要是分析決策的結(jié)果可否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
督導(dǎo)還要以授權(quán)增強(qiáng)員工的責(zé)任感,要注意權(quán)力下放的程度:
第一層:督導(dǎo)分配工作給下屬,但不予以任何自決的權(quán)力;
第二層:督導(dǎo)讓下屬?zèng)Q定如何完成工作,再與之討論,經(jīng)督導(dǎo)修正及批準(zhǔn)后實(shí)施;
第三層:督導(dǎo)容許,下屬可用任何方法完成任務(wù),需定時(shí)報(bào)告工作進(jìn)度,督導(dǎo)隨時(shí)抽查;
第四層:督導(dǎo)予以下屬全部權(quán)力,自己退后,放手讓下屬去完成。
另外督導(dǎo)對(duì)授權(quán)的態(tài)度要點(diǎn)如下:
(1)盡量放手:抑止想要干預(yù)的沖動(dòng);
(2)顯示信任:公開維護(hù),私下補(bǔ)救;
(3)永遠(yuǎn)支持:只要盡力,允許出錯(cuò);
(4)取得承諾:鼓勵(lì)下屬承諾完成任務(wù),這樣可以提高成功的機(jī)會(huì)。
授權(quán)的程序:
第一,訂定任務(wù)。分派時(shí)先列要點(diǎn)(目標(biāo)、進(jìn)度、要求和下屬?zèng)Q策范圍)
第二,選賢任能。決定委托誰擔(dān)綱,(經(jīng)驗(yàn)豐富、頗有才能、極具潛質(zhì))
第三,落實(shí)分工。向委托人交代要點(diǎn),(包括陳述背景、詳介工作、支持指導(dǎo)、商訂進(jìn)度、通知各方)
第四,跟進(jìn)完成。視授權(quán)程度及下屬成熟可靠情況,督導(dǎo)應(yīng)與下屬保持聯(lián)絡(luò),經(jīng)常檢查進(jìn)度,商討應(yīng)變措施。但只能從旁協(xié)助,切忌越俎代庖。
其三:嚴(yán)明紀(jì)律才能“督導(dǎo)”到位---執(zhí)行紀(jì)律的原則。采取“熱爐守則”(HSP)四原則:
A.預(yù)先警告:告之員工有關(guān)的規(guī)則、犯規(guī)后果,以示警戒;
B.即時(shí)處理:遇到違規(guī)行為,督導(dǎo)應(yīng)立即處理,越快越好;
C.號(hào)令嚴(yán)明:即依規(guī)則處罰,不可輕易寬免,要令至行止;
D.公正不偏:處罰時(shí)要一視同仁,不要此重彼輕。執(zhí)行紀(jì)律的步驟可分為:
首先說明所犯紀(jì)律。但務(wù)必弄清違規(guī)真相;
其次探討原因。追索違規(guī)原因后再?zèng)Q定懲罰輕重;
再征詢補(bǔ)救建議。分清犯規(guī)責(zé)任者,給其改過機(jī)會(huì);
然后協(xié)商解決方法。聽取意見后考慮正面治本方法;
最后作出處分。分四種形式:①口頭警告:適用初犯者,可私下面談;②書面警告:內(nèi)容告示若再犯將被停職、辭退的懲罰,最好私下交予當(dāng)事人;③停職:令犯規(guī)者停止7-30天無薪工職;④辭退:對(duì)偷竊、貪污者最嚴(yán)重的處分。
●現(xiàn)身說法:執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行
今年4月,我為廣東東莞的一家化工公司策劃完成了一個(gè)促銷方案后,老板問我下一步最重要的工作是什么?我只說了七個(gè)字“執(zhí)行、執(zhí)行、再執(zhí)行”。
緊接著,我制定了一個(gè)督導(dǎo)方案,其中兩項(xiàng)是:
一、建立晨報(bào)與晚報(bào)例會(huì)制度:早晨匯報(bào)與晚上匯報(bào)例會(huì),是我們公司督導(dǎo)業(yè)務(wù)員執(zhí)行力的重要工具。其程序如下:
a.晨報(bào)例會(huì)流程:⑴銷售部經(jīng)理強(qiáng)調(diào)公司營(yíng)銷要點(diǎn),并逐個(gè)業(yè)務(wù)員詢問有沒有喪失客戶的情況發(fā)生;⑵主管提示當(dāng)天的重點(diǎn)事項(xiàng)(含目前業(yè)績(jī)完成情況,離達(dá)成目標(biāo)的差距,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向及應(yīng)對(duì)措施);⑶每個(gè)業(yè)務(wù)員報(bào)告當(dāng)天對(duì)自己地盤的銷售計(jì)劃、可能達(dá)成的業(yè)績(jī)、困難問題的提報(bào)及支援請(qǐng)求;⑷由主管逐個(gè)解答質(zhì)疑并輔導(dǎo),業(yè)務(wù)員之間交換有效經(jīng)驗(yàn);⑸主管再次提示各人達(dá)成目標(biāo)的重要性;⑹主管最后檢查各人的客戶資料和安排行動(dòng)路線。
b.晚報(bào)例會(huì)流程:⑴業(yè)務(wù)員回公司寫當(dāng)天的日?qǐng)?bào)表;⑵主管分析評(píng)判每人今天的實(shí)績(jī),與個(gè)別業(yè)務(wù)員交換意見,提予以業(yè)務(wù)指導(dǎo);⑶各業(yè)務(wù)員針對(duì)當(dāng)天的客戶問題交換心得,并每人報(bào)告當(dāng)天所管地盤的銷售結(jié)果,不利的原因,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新動(dòng)向;⑷主管與發(fā)生重大問題的業(yè)務(wù)員會(huì)談;⑸主管準(zhǔn)備接受銷售部經(jīng)理當(dāng)天的電話質(zhì)詢。
二、實(shí)行“八小時(shí)復(fù)命制”:①上級(jí)向下屬指派工作,要求做出限時(shí),對(duì)于無法提出限時(shí)的工作,應(yīng)按八小時(shí)復(fù)命執(zhí)行;②員工接受領(lǐng)導(dǎo)口頭或書面指派的非限時(shí)工作任務(wù),須于接受任務(wù)之時(shí)起,八個(gè)工作小時(shí)內(nèi)匯報(bào)工作結(jié)果或承辦情況;③部門之間非限時(shí)的協(xié)作事宜,應(yīng)在八個(gè)小時(shí)內(nèi)互相通報(bào)工作進(jìn)展情況;④員工向上級(jí)反映問題、提供建議等,部門經(jīng)理或主管須在八個(gè)工作小時(shí)內(nèi)通告工作結(jié)果或承辦情況等等。
實(shí)施ES員工滿意管理的五步棋:讓行為“酷”
世上最大的挑戰(zhàn)是把同樣的夢(mèng)想(不是個(gè)人的夢(mèng)想,而是一群人的夢(mèng)想),注入每個(gè)人心中,以創(chuàng)造一致的意見和獨(dú)特的文化。
高素質(zhì)的、充滿活力和競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍,比再好的硬件設(shè)施,更能創(chuàng)造顧客滿意,進(jìn)而創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)。管理不是管物,而是開發(fā)人才。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就是培養(yǎng)他的員工,幫助他們發(fā)展才能,完成工作。與其獨(dú)木難支,不如為下屬營(yíng)造盡可能寬松的發(fā)展環(huán)境,讓他們盡展才華,才更顯相得益彰。
精彩案例:
明星、遠(yuǎn)見、激勵(lì),一個(gè)也不能少
情景一:造就“傳奇式”的明星員工。
美國(guó)摩里森餐廳集團(tuán)的露比星期二餐廳,有位女服務(wù)員叫賓拉,許多客人每個(gè)星期都會(huì)從數(shù)里外驅(qū)車遠(yuǎn)道而來,只為了享受她的服務(wù)。如果沒有她在,他們很可能會(huì)選擇較近的餐館;如果她很忙,顧客寧愿為了在她服務(wù)的餐桌用餐而等上一小時(shí),即使其它的餐桌都是空的。這樣的事在露比星期二餐廳是司空見慣的。
關(guān)于賓拉有許多傳說,聽說顧客對(duì)她忠心耿耿,如果他們進(jìn)餐廳卻發(fā)現(xiàn)她今天不當(dāng)班,他們會(huì)轉(zhuǎn)到其它地方去用餐;聽說她有時(shí)候一個(gè)人賣的餐點(diǎn)比整個(gè)餐廳其他人加起來還要多;聽說她離開餐廳,餐廳準(zhǔn)會(huì)倒閉……
請(qǐng)看這一幕:一個(gè)繁忙的周五下午,17點(diǎn)左右。一對(duì)老年夫婦來了,剛進(jìn)門,賓拉就迎上來在他們臉上吻了一下。老太太說:“你聞起來真香,再親一下!”賓拉真的又吻了一下。
19:45,一對(duì)年輕夫婦吃完了本周在這的第三頓晚餐,正要離去,賓拉也吻了他們的臉。
20點(diǎn),一家公司的地區(qū)經(jīng)理離開時(shí),賓拉吻了他的臉,向他道晚安。
不僅如此,賓拉知道前者老是換不同的酒;后者總是點(diǎn)一樣的東西,而且倆人都只要一點(diǎn)兒冰塊。其他人都喜歡冰塊滿滿放一杯。她不但記得這些熟客的名字、他們喜歡的菜和飲料,還清楚他們孩子的名字、他們的職業(yè)、父母的健康狀況。她從不說:“嗨,我叫賓拉,我今天為您服務(wù)!彼Q,“我喜歡怎樣被招呼,我就這樣去招呼客人!
一個(gè)員工價(jià)值多少?賓拉每周營(yíng)業(yè)額是3000美金,也就是說,一旦她離開了,將會(huì)每周帶走3000美金。每年呢?3000元×50周=15萬美金。保守估計(jì),賓拉替公司帶來的生意有25%的獲利率。因此,確切說,賓拉對(duì)餐廳的價(jià)值是:15萬美金×25%,也就是年37500美金。
由此可見,找尋像賓拉這樣的員工是非常值得的。但是大部分經(jīng)理人面臨的最大難題,是如何辨別出真正有才華的優(yōu)秀員工。
情景二:善用遠(yuǎn)見這股力量做好領(lǐng)導(dǎo)。
保時(shí)捷的總裁休茲,靠著他卓越的才干,使保時(shí)捷得以起死回升。他的長(zhǎng)處不僅在機(jī)敏的生意手腕,還有出眾的領(lǐng)導(dǎo)才能,他深知遠(yuǎn)見的力量,并善于運(yùn)用這股力量做好領(lǐng)導(dǎo)工作。
他說:“我是1981年1月加入保時(shí)捷公司的,當(dāng)年2月我去美國(guó)佛羅里達(dá)州參觀保時(shí)捷跑車大賽,那是我一生中頭一次觀賞賽車。結(jié)果整個(gè)比賽幾乎只是我們保時(shí)捷935型渦輪增壓車的天下?吹竭@一幕令我興奮無比,一直到返回公司之后仍平靜不下來。我把賽車部門的人員全都找來,大談我的興奮感受。這批人只是用很不理解的眼神看著我,我猜他們一定在想,只有對(duì)賽車一竅不通的人,才會(huì)為點(diǎn)兒小事高興得神經(jīng)兮兮的。我問他們,一年之中哪一項(xiàng)比賽最重要,他們說是里曼的24小時(shí)耐力賽。我說:‘很好,你們打算怎么干?’他們表示,準(zhǔn)備使用924GT車出賽,但這種車在汽缸襯墊等等方面還有些問題尚未解決。最后,我讓他們告訴我,這次比賽要多少預(yù)算。他們嘆了一口氣,說:‘休茲先生,您恐怕有所不知,924GT的馬力實(shí)在無法與其他參賽的車種相比;更何況我們參賽的目的并不在奪魁,而是要證明保時(shí)捷汽車有多么可靠、耐用!
“這下子可談到正題了。我說:‘各位,我可不這么認(rèn)為。只要本人在位一天,保時(shí)捷參加賽車的目標(biāo)就是要爭(zhēng)取勝利,明白了吧?現(xiàn)在你們可以離開了,但我要你們明天交給我一份贏得里曼大賽冠軍的計(jì)劃書!鞎缘,那時(shí)離比賽日期只剩60天了。這時(shí)候,公司工程研究部主任連忙把我拉到一旁,顯然有話要說。他在公司任職已經(jīng)33年了,可以說是全公司技術(shù)工作的核心人物。他說:‘休茲先生,容我提醒您,您剛剛交代的這項(xiàng)工作,并不在公司今年的預(yù)算范圍之內(nèi)呀!’但我告訴他:‘只要我們能贏,沒有人會(huì)來跟我們計(jì)較花費(fèi)的。萬一輸了,當(dāng)然會(huì)有些問題,但何不到時(shí)候再想辦法呢?’第二天,賽車部門的人員果然帶著新的賽車計(jì)劃來見我,他們?cè)谝灰怪g便把問題都解決了,并很肯定地說:‘只要照這么做,就能大有可為!
“接下來的兩天當(dāng)中,幾乎全世界的頂尖的耐力賽車手都主動(dòng)與我聯(lián)系過,希望能駕駛保時(shí)捷參加里曼大賽,而且沒有任何人向我提出酬金問題?梢娭灰形说臉(gòu)思,好手自然會(huì)送上門來,想要為你效勞。
“就這樣,我們創(chuàng)造遠(yuǎn)見,然后便有人自愿跟我們一起努力,結(jié)果那一年我們果真奪得里曼大賽的冠軍!
游戲規(guī)則:
只有擁有非?岬膯T工,才會(huì)成為非?岬钠髽I(yè)
第一,第一線員工是服務(wù)的化身。
對(duì)顧客來說,第一線員工是服務(wù)的化身。但服務(wù)員工又常常是公司最底層的人,毫無地位可言。而顧客服務(wù)領(lǐng)先的公司則不然,他們對(duì)員工關(guān)懷備至,由于深知服務(wù)是一種情緒勞動(dòng)式的辛苦工作,會(huì)想盡辦法聘用個(gè)性適宜并能提供顧客服務(wù)的人。這些公司利用各種激勵(lì)措施和訓(xùn)練課程,來降低人事流動(dòng)率,并減少服務(wù)障礙。為了提高顧客的滿足感,不僅厚待員工,并且提供各種晉升機(jī)會(huì)。同時(shí),要遵循以下原則:
——在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種“小如一家、互幫互助”的氛圍;
——發(fā)掘企業(yè)內(nèi)最有才能之人,再投入資金培訓(xùn)之;
——使員工容易在企業(yè)內(nèi)流動(dòng),以減少員工的流失率;
——把功夫下在選聘能者過程中,仔細(xì)挑選實(shí)用人才;——把決定權(quán)交給你的員工,不管他們的地位有多低;
——建立本企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者聲望,讓員工感到自豪;
——為員工創(chuàng)造舒心愜意工作環(huán)境,使其享受福利實(shí)惠;
——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎。
第二,最讓人舒心的工作環(huán)境,也是最讓人賣力工作的地方。
切記:為員工提供具有吸引力的工作場(chǎng)所。但不必豪華,只需要營(yíng)造一種無處不在的親切感。當(dāng)有人問及一家公司總裁,他對(duì)公司增長(zhǎng)所做貢獻(xiàn)時(shí),他的回答非常簡(jiǎn)單:“優(yōu)良的工作環(huán)境,我們擁有一幢老式洋房,大家都樂意來這兒上班。一句話,這是工作的好地方!
另一個(gè)吸引人處,是增大工作制度的彈性。特別是由于大量職業(yè)女性的出現(xiàn),為滿足個(gè)體需要就得采取靈活的工作制度!皬椥詴r(shí)間”工作制就被廣泛接受。例如,有的公司選擇早上6:00、7:00或8:00的任一時(shí)候開始工作;有的公司可以由員工自己定出工作時(shí)間安排,還有的公司彈性制完全取代了常規(guī)制。有家公司更特殊:那里的人們可以每周選擇3個(gè)十二小時(shí)的工作日,其余時(shí)間全部休假。同時(shí)還要懂得如何聽取意見,不管是外部的還是內(nèi)部的,許多公司都鼓勵(lì)下屬大膽陳言——不管他們的看法是正確還是錯(cuò)誤。
這說明,一個(gè)加速發(fā)展的公司要想讓員工既開心又賣力,就要竭盡全力保持一種“小如一家”的意識(shí)。一項(xiàng)對(duì)員工滿意程度(ESI)研究顯示:“越大并非總是意味著越好——至少你的員工是這樣認(rèn)為的。研究結(jié)果表明,公司越大員工滿意程度越低。在3000家受調(diào)查的公司中,不足30人的小公司中有88%的員工對(duì)自己的公司表示滿意。而當(dāng)公司規(guī)模為70-100人時(shí)滿意率下降到77%,規(guī)模為100人以上時(shí)滿意率已跌至65%!
第三,運(yùn)用生涯發(fā)展,使員工感到有“奔頭”。
生涯發(fā)展(TPEV),就像一盤棋,興趣是選擇工作的首選考慮,而非以擅長(zhǎng)的科目來選工作,否則,你在學(xué)科表現(xiàn)上再優(yōu)異,也很難有出色的表現(xiàn)。這其中就包括了TPEV四項(xiàng):才能(talent)要把尋找自己的才能當(dāng)作規(guī)劃生涯的起點(diǎn);熱情(passion),將自己的才能放置在被需要的環(huán)境中,才會(huì)找到一個(gè)熱情的落點(diǎn);環(huán)境(environment),環(huán)境對(duì)個(gè)人的表現(xiàn)影響很大,若你雖找到才能與熱情激發(fā)點(diǎn),但環(huán)境卻與自己價(jià)值觀、性情不合,才能的發(fā)揮就會(huì)大打折扣;遠(yuǎn)景(vision),自己心目中對(duì)生活的描繪,包括工作在生活中所扮演的角色,金錢的重要性,家人與朋友關(guān)系的重要性等整體的問題。
現(xiàn)身說法:
《手冊(cè)》使你的管理更輕松
兩年前,廣西一家農(nóng)藥企業(yè)請(qǐng)我提供一套實(shí)用性的管理方法。于是我為他們?cè)O(shè)計(jì)了4本(產(chǎn)品知識(shí)、員工禮規(guī)、營(yíng)銷業(yè)務(wù)、客戶服務(wù))手冊(cè)。因?yàn)樵诋?dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,管理比產(chǎn)品更重要。為此,企業(yè)通過4本手冊(cè),可以讓所有員工有章可循,應(yīng)知應(yīng)會(huì)。它是公司員工日常工作的行為準(zhǔn)則,員工工作如何做,手冊(cè)上寫得清清楚楚,照著做就行了,管理人員的工作就是監(jiān)督員工是否違反了手冊(cè)的規(guī)定,做到“手冊(cè)使管理更輕松”。
這套手冊(cè)能造福于員工和公司,也可能成為許多關(guān)鍵的人事工作的基礎(chǔ)。它提供了選拔、聘用、引導(dǎo)、培訓(xùn)員工的基礎(chǔ),也是確定獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、新目標(biāo)和目的的基礎(chǔ),還是培養(yǎng)員工(從工作開始、階段性回顧、表現(xiàn)評(píng)價(jià)到員工的提拔計(jì)劃以及事業(yè)途徑設(shè)計(jì))的基礎(chǔ)。其目的是為了使公司的人力資源管理通過手冊(cè)例行化的程序做到“3到”:
到人——使每個(gè)人清楚自己每天應(yīng)該干什么?下達(dá)工作到人。
到位——讓員工明白自己的工作范圍有哪些?執(zhí)行任務(wù)到位。
到底——當(dāng)員工明細(xì)上兩條后,管理人員應(yīng)該將工作落實(shí)到底。
現(xiàn)在,這家公司的管理手冊(cè)“例行化”工作已步入正軌。
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